小微企业的运营成本控制研究Word文档格式.docx

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成本控制；

生存发展；

经济效益；

根本途径

一、绪论

（一）选题背景及意义

1.研究背景

当前，在中国经济增长放缓和结构转型的双重压力下，小微企业——这个数量最大、最活跃的群体却处于生存发展两难的困境。

其困难主要体现在以下几个方面：

一，原材料价格比以前高很多。

二，雇佣的劳动力成本高。

三，税负过高也是导致企业无法生存的重要原因。

四，融资贷款难而贵也是现存的普遍现象了，企业主谈起此事都表示已经接受并习惯了。

对于其所面临的困境，要想找到合适的方法去解决，只有更加深入细致的了解小微企业的运营成本，通过降低成本，提高生产效率等途径来缓和矛盾。

由此可见，运营成本的分析对小微企业的重要性不言而喻。

2.研究意义

对于小微企业运营成本控制研究的意义在于在细致分析企业内部资金体制下，可以为企业的发展提供良好的资金保障，如果善加利用企业运营成本理论，将有利于企业进行革新。

（二）国内外研究现状

一.国内研究现状

（1）关于从银行角度来研究小微企业发展的金融知识

李雪梅（2010）在文章《关于完善小企业融资服务的方法》中认为小微企业与银行之间的合作难度太大，这个对于小微企业的进一步发展有了相当大的制约。

而对于银行业而言，如何改善传统的经营管理模式，对促进国民经济的平稳较快发展具有重要意义，但对于银行业而言，完善小企业融资服务是一项长期而艰巨的任务。

林波（2010）和王国才（2010）分别以民生银行和工商银行为载体，阐述了两家银行先行开展小微企业所取得的成绩。

而周斌（2012）在《民生银行——谈小微企业融资之道》中指出民生银行在全国有400多个网点，小微企业融资仅仅是它的一个方面，它现在有现代化的金融服务，民生银行将把小微企业变成零售部门。

宋萌萌（2011）在论文《小微企业融资之银行策略研究》中指出，银行不愿意为小微企业贷款的根本原因：

第一，小微企业贷款的风险较高；

第二，按照服务大企业的传统模式开展的小微企业信贷，人工成本太高；

第三，由于监管机构对于与农行的不良贷款生成状况有严格要求，银行往往担心会因为小微企业贷款的高不良率而被问责。

彭凯和向宇（2006）提出由于经济、社会文化等多种原因，在我国开展小微企业贷款有优势也有困难，这些困难除了观念上的、风险上的制约，更主要的是人力成本难以控制。

解决这些问题，将对我国经济未来更好更快发展有着重要作用。

（2）关于从小微企业本身角度的研究

龙永图（2012）在“首届中国创业家联盟论坛举行小微企业‘抱团取暖’”上指出，国有企业和一些大型企业是中国经济的骨架，草根企业，小微企业才真正是中国经济的血和肉，它们承担着解决民生、解决社会稳定的重任。

凌宁（2012）在中国科学报《小微企业脱困如何标本兼治》对小微企业的生存现状表述现在小微企业面临的困难比2008年金融危机时更严重。

2008年时主要是外部冲击，现在则不仅是出口，内需也在萎缩。

尚福林（2012）在“2011全国小微企业金融服务评价会”上指出，要进一步提高对小微企业金融服务的“三个认识”：

即更加深刻的认识到服务型小微企业与实体经济之间的关系、更加细致的全面的认识到服务型小微企业和银行战略转型两者之间的关系、更加细致地认识到服务型小微企业与风险管理二者的关系。

揭筱纹（2011）在《学者：

打开小微企业发展的“玻璃门”》中指出小微企业的资金链一直都是不畅通的，国有银行以风险大为由很少给小微企业贷款，民间资金也难以到位，这不畅通渠道让小微企业在发展中常常碰到“玻璃门”。

历以林（2011）《将小微企业划分出来定做金融服务体系》提出，为小微企业量身定做金融服务体系，减轻小微企业赋税。

保育均（2012）在《谈进一步支持小微企业健康发展》中指出，小微企业和政府之间最大的障碍是信息不对称。

（3）关于从民间融资角度研究小微企业发展的金融知识

罗丹阳（2009）在《中小企业民间融资》通过考察中小企业自主创造的民间融资方式，发现包括私募股权融资、企业债融资、民间票据融资、商业信用等在内的民间融资能够适应中小企业的特殊融资需求。

邵燕翔（2007）在文章《浙江中小企业民间融资问题探讨》通过对浙江省中小企业民间融资特点的分析，肯定了民间融资对中小企业融资的积极影响，同时也指出了民间融资对中小企业融资消极因素，从而提出了引导和发展民间金融为中小企业融资的对策。

嘉思瑶和宋若锋（2009）《中小企业民间融资行为探讨》从中小企业融资难的现状及青睐民间融资原因分析提出放开民间贷款是解决中小企业融资的良好途径。

吴晓求（2012）《规范民间融资为小微企业提供新融资渠道》认为，设立温州市金融综合改革试验区，并不意味着对民间融资合法性的肯定，但规范民间融资对温州及至全国的小微企业提供了新的融资渠道。

二、国外研究概况

从目前国外文献资料来看，国外对于小微企业的研究可以分为两个方面，其一是有关于研究对象理论方面的研究，其二是有关于对象数学建模方面的研究。

霍尔斯特.艾莉森（2004）的文章《以学习型社区的倡议或者增长的激励措施来吸引小微型企业》当中把微小型服务性企业对于社区产业园中的人力资源的利用率为基数，使用假设检验以及参数估计这两种概率论的方法去验证人力资源对于服务型微小企业融资的影响。

林德尔.L.纳帕德罗（2008）为代表的作者在《技术平台和商业经济支持对于南非小企业的贡献》以南非的技术孵化以及小型的商业技术支持作为其切入点，以此来反衬出南非发展小微企业到底真正需要哪些方面的支持。

比塞尔.米安妮（2005）在文章《对小企业和微型企业连续资本支持》中利用计量模型来验证人力资源对小微企业融资的影响。

史帝夫.贝克和蒂姆.奥隔登（2007）在《谨防小额信贷贷款》认为，小微企业德信贷将是银行等金融机构业务增长的新突破，但因为小微企业自身方面的缺点，所以要格外担心出现的坏账。

克劳迪.奥冈萨.雷斯维加（2006）在《什么影响新老企业扩张？

在俄罗斯小公司的证据》通过数据模型来阐述俄罗斯的微新企业（微型创新企业）在融资方面所遇到的困难，但并未就这些困难提出具体的解决措施。

索罗斯坦.贝克（2007）在文章《世界各地的中小型企业》中提出了小型企业的重要性及它在非正规经济的营商环境下的不同层面的指标。

这样可以发现，几个层面的商业环境，如更好的进入和信用信息共享，都将对小企业控制成本是一个很好的机遇。

二、相关理论叙述

（一）小微企业运营成本战略的概念

成本可分为广义商的成本以及狭义上成本两个方面。

前者是指为了达成一定的生产经营目的而去拥有一些特定的资产以及制造相关产品或者人工劳务所所产生的总的支出实。

后者是指为了生产产品以及提供人工劳务企业所消耗的各种费用，包括为生产产品所耗费的直接材料、直接工资、其他直接支出及制造费用。

而小微企业运营成本战略的含义就是企业成本管理以及企业战略管理二者相结合的产物，它是为了适应竞争环境的变化而传统成本所做出的适应性变革。

而运营成本战略就是对于产品的成本进行价值链的管理，简言之就是运用所得的信息以及成本数据，为企业的战略管理提供具有战略意义的成本信息，从而有利于小微型服务性企业竞争优势的形成以及企业核心竞争力的创造。

企业运营成本战略是运用战略对整个企业进行管理，是将小微企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

小微企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。

（二）小微企业运营成本战略的特点

1.长期性

　　小微企业运营成本战略的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，使得企业能够长期平稳的发展，而做出的长远性的战略目标。

相反传统的成本管理则是属于短期的成本管理，并没有考虑到企业的持续发展以及如何降低成本上去考虑。

例如一个企业进行人工成本管理可以使用不同的标准，如果是按“降低成本”策略来说，企业应该选择年龄偏大但是技术相对熟练地员工从而能够降低一定的人工成本，但是如果以“成本优势”作为决策标准来说，企业应该多录用有文化而且年轻好学的员工，以此获得较长时间的成本上的优势。

2.全局性

　小微企业运营成本战略是指将企业从全局得角度上考虑，然后通过对企业的全局性把握一个总体的发展战略。

它是将微小型非企业当中企业的内部环境以及外部的环境二者有机的结合起来，企业其实仅仅是是所有价值创造链节中的一小部分而已。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的相关战略。

而“降低成本”这一策略则是传统成本管理中站在某一企业的角度上，为了让其成本管理降到最低所采取的政策，但是成本最低并不是说企业能够获取最大的利益。

如果仅仅是为了降低成本管理而对原材料的不认真选取很可能会导致产品的质量大大受到影响。

与此同时，虽然技术的改造与创新可能会使企业的成本管理费用略有提升，但是带来的正面效果是不可估量的，从而实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势――成本领先。

3.外延性

　　小微企业运营成本战略主要着眼于企业的外部环境，而将企业的战略成本管理向外扩展到采购环节，更有可能延伸到产品的研发与设计方面，而售后服务环节是不得不考虑的一个环节。

这就告诉我们不仅要保持与供应商的联系更应该加强与客户以及经销商的关系联结。

总而言之，应该将微小型服务性企业的成本运营管理融入到整个市场经济的大环境中进行全面而又深刻的考察。

只有正觉得分析和判断企业所处的环境之后，才能把握和控制好相应的风险，然后在根据企业自身相应的特质和属性，规划出更加适合企业自身的成本管理战略，把握机遇，以达到之前预定的企业战略管理目标、促成企业利益的最大化。

4.抗争性

　小微企业运营成本战略的目标――成本优势，它不像原先的传统管理中较少的考虑企业的外部环境和竞争以及单纯获取经济利益的成本战略，只有在成本管理工作与企业的竞争力有着密切相关的影响时才能构成小微企业运营成本战略的内容。

　小微运营成本战略之所以存在并富有生命力，就是因为小微企业面临着严峻的外部环境以及激烈的行业挑战，小微企业推行运营成本战略就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

（三）小微企业运营成本战略的基本要素

传统的运营成本管理中，确定产品成本，特别是单位产品的固定成本时，最常用的方法就是根据单位产品所需要的劳动成本、占企业总劳动成本的比例，来分摊固定成本。

这样的方法根本无法说明哪项产品是盈利的，这种过于强调短期行为的会计系统，完全独立于公司的战略，而且与公司所选择的经营方式和市场策略无关。

现在需要的是一个长远的、具有战略性的成本管理结构，这种管理方法，称之为战略运营成本管理。

运营战略成本管理有三个要素：

价值链分析、战略定位及成本推动因素分析。

1.价值链分析

运营成本战略的重点是从部门和车间转向作业，尤其是那些可以为产品增加价值的作业，因而，通过分析所有作业组成的增值价值链，成本就得到了确认。

2.战略定位

运营成本战略的第二个要素称为战略定位，它和产品的市场定位有关。

换言之，成本会计系统不应该片面地强调作业环节，而是应当根据产品的战略定位来确定会计系统的重点。

3.成本推动因素分析

运营成本战略的最后一个要素是成本推动因素分析。

根据上面两个步骤所确定的产品价值链和价值链上的关键环节，我们进一步分析关键环节中成本的构成及其成因，而不是传