组织与组织结构文档格式.docx

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一、组织概述

（一）组织的含义

组织就是指人们为着实现一定的目标，互相分工与协作结合而成的集体。

（二）组织的构成要素

组织的主要构成要素即人、组织目标、组织结构和管理四个方面：

人是构成组织的最基本要素。

其次，组织目标，这是构成组织的前提要素。

再次，组织结构，这是构成组织的载体要素。

最后，管理，这是构成组织的维持要素。

（三）组织的形式

①按照组织的规模，可以将组织分为小型组织、中型组织和大型组织。

②按照组织的社会职能分类，可分为经济性组织、文化性组织和政治性组织。

③按组织内部是否有正式分工关系分类，分为正式组织和非正式组织。

（四）组织关系

组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。

1、组织权

法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权是权利构成的基础。

企业组织的权力主要来源于正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等方面。

2、组织职权

组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。

职权的类别

企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权。

企业组织职权还可以划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。

②职权设计

授权是一种行使职权的艺术。

授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。

并由此产生出相应的集权和分权。

组织职权控制的方式主要有权力制约和信息控制，等等。

（五）组织意识

所谓组织意识，是指一个组织所有成员的意识，常见的如所有成员共同的价值观，等等。

（六）组织工作

组织工作是指根据一个组织决策目标和计划方案的要求，再按照权利责任关系的原理，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织机构，配备相应的工作人员，分工授权并进行协调的过程。

2、组织的作用

（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑

（二）组织是实现人类目标的重要手段

（三）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证

（4）组织能帮助组织成员实现其个人目标

三、组织结构的设计

（一）组织结构设计的含义

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

（二）组织结构设计的内容

1、确定组织目标。

2、任务分工。

3、部门化。

4、设定权利和责任。

（三）常见的组织结构类型

常见的组织结构的类型有：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。

1、直线制组织结构

直线制组织结构非常简单，组织中各种职位按照垂直系统进行排列，不设专门的职能机构，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能。

以一个幼儿园为例，其组织结构如图3-1所示：

图3-1直线制组织结构

这种结构的优点：

管理机构简单，管理费用低；

指挥命令系统单纯，命令统一；

决策迅速，责任明确，指挥灵活；

直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。

缺点：

没有职能机构当领导的助手，所有的管理职能都集中由直线主管承担，容易产生忙乱现象；

当组织规模扩大，管理工作复杂后，往往由于个人的知识和能力限制而感到难于应付。

此外，每个部门只关心本部门的工作，造成部门之间的横向协调较差。

一般情况下，这种组织结构只有在组织规模不大、组织成员不多，生产或作业和管理工作比较简单的情况下才适用。

2、职能型组织结构

是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

其特点是组织内部除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些管理业务。

这些职能结构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。

因此，下级直线主管除了接受上级的直线主管的领导外，还必须接上级各职能机构的领导和指示。

这种结构模式的优点是：

（1）使用人员灵活性较大。

（2）由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决；

（3）专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径。

（4）有利于项目技术连续性的保持。

职能制组织结构的缺点是：

各种职能部门自己说了算，各自为政，很难实现横向协调，不利于培养全面型的管理人才；

妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导、多头指挥，使下级无所适从，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱。

在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却使功能得到较为充分的发挥。

3、直线制组织结构

直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的。

这种组织结构的特点是，职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

直线职能制组织结构

这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点，摒弃了两者缺点的基础上形成的，它既保持了直线制集中、统一指挥的优点，又汲取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制在管理实践中也有不足之处：

权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化的能力较差。

因此，它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。

4、事业部制结构

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

其主要特点是：

（1）专业化管理部门。

（2）集权与分权相结合。

（3）利润独立核算。

（4）职能制结构组织。

美的日电集团事业部制的组织结构图：

事业部制组织结构

事业部制组织结构的主要优点表现在：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；

各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；

事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；

事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

另一方面，事业部制的主要缺点是：

由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；

机构重叠，一定程度上增加了费用开支；

对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

5、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

矩阵式组织结构图：

矩阵式组织结构的显著优点是：

它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；

兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享。

缺点表现为：

成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性；

增加了资源管理的难度。

6、多维立体组织结构

其结构分为三维：

一维按产品划分的事业部。

是产品利润中心；

二维按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；

三维按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。

这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

五、组织的设立

（一）组织设立

（二）影响组织设计的因素

（1）规模因素

（2）战略因素

（3）环境因素

（4）技术因素

（5）权力控制因素

（6）组织规模与生命周期因素

（三）组织设计的原则

1、拔高原则

2、优化原则

3、重点原则

4、人本原则

5、分工协作原则

6、有效管理幅度原则

7、权责对等原则

8、集权与分权相结构的原则

（四）组织设立的步骤

1、确立组织目标。

2、划分业务工作。

3、提出组织结构的基本框架。

4、确定职责和权限。

5、设计组织的运作方式。

6、确定人员配备。

按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

7、确定正式的组织结构。

8、调整组织结构。

任务二人员配备

2节

细化企业团队分工；

为每个模拟企业团队打造团队精神。

[任务引导]1、在每一个企业团队内部，根据组织结构中要求的人员配备，对人员进行有效的选择、考评，确定每个职位最恰当的人选。

2、分组讨论如何为模拟企业打造团队精神。

[任务方法]

每个小组在组内通过自荐、民主评议、考核等方式推选最恰当的人选承担相应的职位工作，细化分工；

每个小组充分讨论影响企业团队精神的因素，结合企业的战略目标、价值观等内容，打造企业的团队精神。

教师点评。

一、人员配备的原则和程序

（一）人员配备原则

1、因事择人原则

2、因材器用原则

3、任人唯贤原则

4、人事动态平衡原则

5、群体兼容原则

（二）人员配备程序

1、制定用人计划

2、确定人员的来源

3、确定备选人员

4、确定人选

5、将选定人员安排到合适的岗位上

6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。

二、管理人员的选聘

（一）选聘依据

1、职位要求。

2、分析评价管理人员职务的相对重要程度

方法有以下两种：

比较法和职位要素法。

（二）管理人员应具备的素质条件

1、管理技能—完成管理活动的本领。

2、管理的欲望。

3、诚实正直的品质。

4、冒险精神。

5、决策能力。

（三）管理人员选聘的途径

1、外部招聘。

2、内部提升。

（四）选聘程序

1、根据组织的人才储备图，提出内候选人名单；

2、在确定内部提升候选人名单的基础上，确定向外招聘的主管职务；

3、获取资料；

有两种途径：

一是候选人申请表，二是面谈。

4、举行测验：

进行智力测验、熟练程度和才能测试、业务测试、个性测试等；

5、体格检查；

6、报请上级主管批准。

（五）管理人员的考评与培训

1、