绩效管理必备操作手册doc 27页Word文件下载.docx

绩效管理必备操作手册doc 27页Word文件下载.docx

《绩效管理必备操作手册doc 27页Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理必备操作手册doc 27页Word文件下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一些公司错误的认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象，而实际上，绩效管理的核心目的只有两个：

1）通过绩效评价为价值分配提供依据；

2）作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。

绩效管理的核心目的只有两个，但不同的经营目的决定企业有着不同的绩效管理形式。

问题三：

绩效管理被认为只是相关管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法。

而管理者的主要责任是对下属的绩效管理及能力的提升负责。

显而易见绩效管理只是一种管理的方法和手段，一个实现绩效及能力提升的有效管理工具。

绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。

相关管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。

作为直接管理者的一线管理者才是主角。

问题四：

绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导。

绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。

在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应该抓住关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向，太多、太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为是无法起到引导作用的。

建立KPI体系将绩效管理与员工的绩效捆绑，引导员工行为趋向组织的战略目标。

问题五：

组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

这一问题产生的两个原因是：

一是由于组织、团队和个人绩效目标的出现脱节造成的；

二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。

无论组织、团队还是个人的目标都是来源于战略目标，三者之间是层层分解和细化的关系。

个人绩效又是由员工的职业化行为所决定；

团队绩效主要是由团队合作的程序所决定和形成的。

团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将员工、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。

问题六：

一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然不同，如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定不行。

企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。

问题七：

如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标，主管人员关注的也是财务状况的完成情况。

而事实上传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程；

只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；

不能明确将企业战略转化为内部过程和活动。

因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

在企业内按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。

通过四个指标之间相互的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标，从而将长期绩效和短期绩效协调在一起。

问题八：

绩效管理成为奖金分配的手段。

绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋须置疑的，但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。

绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。

绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。

绩效管理系列谈之二

对绩效考评所使用工具的评析

在绩效考评过程中企业通过开发和使用一些工具，来确定每个员工所取得的绩效及其所达到的水平或程度．国内外企业开发和使用的绩效考评工具很多，比较常用的有员工排序法、特征评定法、行为评定法、目标管理法等。

工具一：

员工排序法

这是企业管理者考评员工运用较多的一种考评方法，员工的业绩通过与其他员工的业绩比较来确定，员工业绩的表现不是评分，而是排序。

员工排序主要有以下三种方式：

（1）简单排序，企业管理者依据员工的工作业绩、表现和道德因素将员工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；

（2）对比排序，将员工两两进行比较，较优者得一分，得分最多的评为最高绩效，得分最少的评为最低绩效；

（3）归档排序，企业将所有员工的绩效划分不同档次，规定每个档次的人员比例，根据该比例将员工归入划分的档次。

优点是员工排序法开发成本低，操作简便。

运用这种方法，企业管理者可以很快的对员工进行业绩评估，节约了评估时间和精力。

缺点是这种绩效评估方法也存在着评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端，这种方法在一些管理粗放的中小型企业中采用较多。

工具二：

特征评定法

这是被认为是成功工作绩效所必需的个人特征用简洁明了的语言表达出来，然后由企业管理者根据员工的绩效表现评定员工所达到的业绩水平。

采用特征评定法，首先需要确定一个成功工作业绩员工所具有的个人特征，因此相对于简单排序法来说为员工增加了行为导向内容，对员工工作具有一定的导向作用。

但是，特征评定法并没有明确员工获得一定的业绩水平所需要完成的工作事项，比如员工在“与人合作”这一项上被评定为“2”这个级别，但员工并不知晓其下一步的绩效改进途径。

因此其对员工行为的指导意义并没有明显改善。

工具三：

行为评定法

这是将员工的绩效等级用具体工作行为来描述，然后以此为依据来确定员工达到的绩效水平。

行为评定法用一个量尺来表示员工所达到的绩效水平，量尺的一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级的描述行为。

行为评定法使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征，相对于特征评定法来说，加强了对员工行为的指导和监督功能，运用这种方法对员工进行绩效考评使员工知晓他们被期望表现那些类型的行为，从而明确了努力方向。

但是，行为评定法在实践中很难对号入座，比如，一个打字速度在180字/分，而差错率则为7％的打字员就很难评估其绩效水平。

工具四：

目标管理法

这是以企业管理者和员工事先确定的工作目标及其实现程度为依据和衡量标准来对员工进行绩效考评的办法。

其基本实施步骤为：

（1）确定并分解组织战略目标到各部门；

（2）由部门管理者将部门目标分解到员工个人，确定每个员工的个人目标；

（3）期末根据预先确定的个人目标对员工实现目标的情况进行评估；

（4）根据评估结果确定员工今后的一段时间的改进方向。

目标管理法与行为评定法不同，从关注员工行为转向关注员工行为结果，使员工知晓企业对他们的期望是什么，并使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知晓的控制，从而使员工把时间和精力投入到能最大程度地的实现重要的企业目标中去；

由于目标是企业管理者和员工按相对客观的条件设定并共同达成的，因而评分相对没有偏见，也有助于管理者和员工之间的沟通；

目标管理使用费用低廉，目标的开发不象开发行为评定法量表那么困难，必要的信息由员工填写，由主管批准或修正即可，因此实施起来比较简单。

当然，目标管理法的缺点也是显而易见的：

（1）目标管理容易使员工局限于关注于企业签订的目标，而对非目标事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略的实现；

（2）目标管理常导致员工注重短期行为，关注年底前能够测量的目标，而忽视企业的长远利益；

（3）目标的成功实现往往归因于员工主观努力以外的某种因素，而这种因素常常是员工本身不可控制的；

（4）目标虽然明确了结果，但并未有明确实现结果所要求的具体行为，这对新员工来说是一种挑战。

综上所述，在实施绩效考评时，管理者根据实际情况，采用多种方法相结合的方式进行绩效考评，只有这样才能对员工绩效进行客观真实的评价。

绩效管理系列谈之三

企业绩效管理相关知识

⏹ 

绩效管理的定义

绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程，绩效管理的目的在与提高员工的能力素质，改进与提高绩效水平。

绩效指标有何功用

由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的的功效。

由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。

增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。

由于重视长期效果，使员工价值取向发生变化。

绩效指标体系的建立与实施

绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。

各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合二为一，构成全方位的绩效管理系统。

绩效系统的子系统：

绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培训系统、信息交流系统四个主要子系统，前者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”。

绩效指标体系的构架过程，具体操作时应注意：

指标设计要体现战略意图：

层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。

第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。

公司关键指标具有相对稳定性，一般以往年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。

在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作是想，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。

每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。

在此基础上的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。

这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。

要提高绩效，就一定要让员工清楚的指导应该做什么、怎么做、做到什么程度，这需要科学的量化指标。

指标量化与工作目标实现直接相关。

绩效管理系列谈之四

绩效指标考评原则

1.全员参与原则。

上下深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。

2.公开公正原则。

绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的，考评标准，客观评价。

3.及时反馈原则。

每一级考评者即时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。

4.简单直观原则。

考评本着简单、直机关、便于理解和操作的原则进行。

绩效指标是企业实现战略的主要条件

实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行