品质部一个月的工作总结Word下载.docx

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”

　　“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；

工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；

生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；

采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题?

?

而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部。

”对此，我感到无辜和无奈。

我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：

管理混乱。

　　“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。

那么，到底什么是品质问题呢？

我来告诉大家。

我部门的IQc检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。

我的oQc检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。

但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？

所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。

　　问题之一：

观念错位，崇尚人治，强调品质是盯出来的；

客户水平提高了，我们却没有变“我认为我们面对的最大问题就是，公司高层管理的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：

崇尚人治，强调品质是盯出来的。

出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。

所以解决问题的方式就是堵截，出了问题后的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。

　　以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。

道理很简单，以前我们公司规模小，有些产品，有可能与客户沟通需求的是一个人，做电路设计的是一个人，进行工艺设计和器件选型的也是一个人，到生产线去跟踪产品生产的还是一个人，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；

现在，我们已经增加了很多条生产线，而且产线与品质人员的配比差不多是10：

1我们怎么盯得住？

”但是出现了问题大家总爱讲“品质部怎么没有发现，为什么又

　　流到后面去了？

”为什么没人讲“这是怎么回事？

怎么做出那么多的不良出来？

怎么改善？

”不同的问话方式，会引发出问题责任的不同，而且解决问题的方式也不一样。

前一种问话方式，解决问题会以堵截为主，而后一种问话方式会以预防改善为主。

　　“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。

可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。

什么是问题？

问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。

”139与871油墨入孔的品质问题就是活生生的例子。

　　问题之二：

集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

　　看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：

‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。

各部门、各个环节的员工根本没养成按流程、按要求做事的意识。

而现场管理人员基本都是不管，出了问题就问品质、工艺怎么解决问题。

我想如果是这样的管理方式与模式，再招几个品质经理与几个工艺经理都没有用。

我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我想大家比我清楚。

　　公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？

不出问题才怪！

”公司也有十几年的发展历史，不管是技术还是管理方面，不是完全没有沉淀。

但首先大家的意识要正确，按要求做事的观念要强化。

站在品质、工艺的立场，有文件必须按文件要求做，做不到时

　　就要检讨为什么没按要求做的问题，这就是个典型的现场管理的问题。

跟三功能也好，四功能也罢一点关系都没有。

品质所能接受的标准就是按要求做，如果按要求做出来还是不合格或按要求根本就做不到，那好，可以提出来要求工艺技术部提供相应的技术支持或修改原来的文件。

　　问题之三：

公司的组织分工与权力分配存在问题

　　公司内部门不一样，职能分工也不一样，为什么叫职能部门？

是因为公司需附予职能部门一定的权力，去行使一定的职责，最后承担一定的责任。

其实这个过程也是一个所谓保证的过程。

　　例如：

品质部、工艺部安排人员去产线稽查，那么他们扮演的本来就是“警察”的角色，他就是要去发现产线上的不足，然后督促产线去改善。

要求我们产线按要求做，这样至少可以让我们产线少出错。

我可以坦诚的告诉大家，我在之前一家公司搞稽查时真的是带着罚款单下线的。

而且稽查人员的架构直接挂在总经理下面。

但在我们公司首先检讨的不是产线怎么改善，而是对品质、工艺稽查人员的稽查方式提出一大堆怀疑。

“警察”反而成了“罪人”了，我想都是做到工程师级的人了，如果说连最基本的稽查还不知道，那这些人也真的该另谋高就了。

试想在这样的状况下，谁还愿意去稽查？

我很赞同上次高层会上赵总监讲的话“所谓稽查本来就不需要通知被查单位或部门，稽查是带有一定强制性的，没那么多的理由解释的。

”这是公司附予的一种权力。

　　还有，产线物料、或产品出现了问题，品质判定不合格时，除了

　　品质以外的人员外，大部分人总认为是品质部卡得太严格了，总认为品质的标准出了问题，也是不断的抱怨品质人员的水准不够，品质把关水平不高。

好在线路板现在还有那么几个标准在，什么Ipc-A-600h、Ipc-Tm650、Ipc-6012等等，如果没有这些标准那岂不是更加天下大乱。

那么我想问问大家，除了客户特殊要求外，我们现有的标准不依，我们依什么？

难道真的凭感觉？

　　公司对于这些方面都是有制度的，品质部只是按标准、按文件做事，对于有偏差的方面可以按公司正常的程序处理，对于品质把关来讲不想受到太多的外界的干扰。

其实贸易公司的做法值得我们学习，可以看看我们公司的139、871、1635等等客户，他们肯定也有交货需求，但是他们的品质部门从来不会受到交货的干扰。

所以做贸易的公司品质都做得比较好。

工厂为什么就不借鉴一下贸易的管理方式呢？

上面暴露的这些问题与其说是处理上的问题，不如说是大家对品质态度的问题，是公司附予品质多大权力的问题。

　　问题四：

公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。

”“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。

　　“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，这又是谁的错？

”“我们公司也存在员工能力问题。

我们公司的培训体

　　篇二：

品质部月度工作总结

　　针对xx年出现的问题及现场环境特点，我认为20XX年的工作重点有以下几个方面：

　　一、加强学习

　　学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，努力使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。

针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。

组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。

　　二、技术会审

　　方案完成后要进行技术会审，通过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。

避免和减少出现不应该犯的错误，而延误工期。

　　三、加强资料管理

　　资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。

做到来往文件必须登记，发出去的资料3天内没有回来的，及时跟催。

　　四、精细化管理上要重点抓好以下几方面工作：

　　1、提高认识，强化技术、质量管理教育，进一步增强管理人员的责任心和责任意识。

加强对技术、质量相关文件、管理制度的培训学习，要有计划、有考核，使管理人员了解相关制度、标准、文件；

进一步加大精细化宣传、教育力度，使执行文件、制度变成大家的自觉行动，把各项工作落到实处。

　　2、强化精细化管理，划清职责。

理顺流程，落实责任，提高执行力作用。

　　3、积极开展精细化管理预防活动。

开展多种形式的质量复查活动，检查设备图纸、技术条件、工艺流程、设备安装规范等要求的正确性和完整性；

组织技术人员学习、消化图纸和技术文件，检验时做到心中有数；

将精细化管理工作规范化、程序化、制度化。

　　篇三：

20XX年品质部工作总结及策划

　　1.0概述：

　　本人自20XX年8月进入公司担任品质部经理，10多天的时间转眼即逝，10多天来

　　在品质的工作显得十分地充实，既有付出又有收获，既有得心应手的一面，又有显得棘手、磕磕碰碰的地方。

展望20XX年我对自已还是充满信心，对工作充满激情，对公司充满希望。

　　2.020XX年8月工作总结：

　　2.1首先20XX年现场的质量管理工作要从几个方面开展：

人，机，料，法，环，测。

　　2.1.1人

　　主要重点放在现场员工质量意识的提高，操作技能熟练程度，是否遵守作业指导书的要求。

主要体现在员工是否意识到本工序质量特性对产品质量影响程度，是否按照工艺要求进行操作与发生不良情况下的应对，是否能够对本工序成品实行首检，自检，互检保证检测频度与准确性。

　　2.1.2机

　　现场的设备状态如何，能否保证我们的质量要求。

设备参数设定，设备的调整频度及保养情况。

保持设备在最适合的工况下工作。

　　2.1.3料

　　确认我们现场使用的原材料是否符合我们的加工要求，一些委外加工有缺陷的零部件对我们后续生产造成什么后果，也就是说发生批量不良后通过分析确认是外协原因还是我们自己的原因，如果是外协的原因就要让外协来挑选，返工或返修。

总之力求使现场外协零部件零缺陷。

　　2.1.4法

　　生产过程的工艺方法，工艺参数是否合理，在实践中逐步对其优化，并提出建议性措施。

　　2.1.5测

　　现场测量系统精度，能力如何，是否在受控状态下。

测量系统校准周期与频度是否合理及现场员工是否正确使用。

　　2.2不同理念的引入与产生的碰撞：

　　从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有什么样的

　　品质理念，就有什么样的行动，如果理念是错误的，那么我们怎样去努力工作都是“白费力”，在过去工作中，我是十分注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的中、高层的干部，人的理念的改变是困难的，有时需要求一个慢长的过程，甚至会产生十分激烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力引导公司质量全面性、符合性、实用性这些列举如下：

　　例.“品质是制造出来的，而不是检验出来的”，工作理念要更新成为“第一次就将事情做正确”而不是出现错误时再进行修改，实际上就是要求每个人将自己的工作多思考几次检验几次，从而减少不必要的浪费，这句看来十分简单的话，好像谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易，品质改善开始朝自已要做好的方向发展，但这些还需要一个较长的适应期。

　　3.020XX年工作规划：

　　3.1设置品质管理“自检、互检，专检三检制”

　　3.2建