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3）追求经济效益。

3、组织的发展阶段：

组织的不同发展阶段，其组织结构、管理方式、领导作风和管理体制等方面，都有较大的差异，每个阶段均有特殊的需求和要解决的问题。

一般的组织的成长发展，大体上都要经历创业、聚合、规范化和成熟这四个主要阶段：

1）创业阶段：

组织的建立是创业者全力进行开拓性活动的结果，属

于集权阶段。

特点：

组织处于幼年时期，规模小，个人决策指挥，高层管理者直接

设计组织结构和控制系统，为争取生存发展单一的产品和劳务是组织的目标。

2）聚合阶段：

组织的迅速发展阶段，引进具有管理才能的人才，开

始确立新的组织发展目标，按照权利等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。

组织处于发展的青年时期，发展迅速，员工对组织有很强的归

属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。

同时，基层的管理人员要求有更多的自主权，而高层领导者又不愿放弃对下层的管理权，从而产生了上下级之间在自主权上的矛盾。

3）规范化阶段：

这个阶段要设置和使用控制系统和信息系统，通过

制度、条例、计划等规范化体系解决上下级的矛盾。

组织处于发展的中年时期，出现行政等级制结构，工作分工明

确并制定了规范化、程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，但同时又进一步完善了正式控制系统。

4）成熟阶段：

进入成熟阶段，要通过加强协作和配合、管理人员的

碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制，对原有组织进行一次更新变革。

组织规模大，有很强的行政等级组织结构，有大量的控制系统、

严格的规章制度、条例和程序，高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视。

4、组织结构设计的基本原则：

　　为了发挥物业公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，组织机构的设置应遵循以下原则：

　　1）目标原则

　　公司有自己的经营发展目标，组织机构的设置必须以公司的总体目标为依据。

从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种管理手段。

因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。

　　2）统一领导与层次管理原则

　　公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的管理与经营权力则逐级授权，实行层次化管理。

统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。

如果公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次管理人员的积极性，而且会使企业逐渐失去长远的战略目标，甚至迷失发展方向。

这是企业逐渐步入正轨的情况下，高层领导尤应注意的层次化管理问题。

　　3）分工协作原则

　　分工协作是社会发展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。

公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。

公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。

　　4）责权对应原则

　　整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必须委以自主完成任务所必需的权力。

有责无权，不仅不能调动管理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；

有权无责，必然助长官僚主义，导致权力滥用。

5）有效管理幅度原则

管理层次：

用来描述组织纵向结构特征的一个概念。

如果以构成企业

纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。

管理幅度：

指一名领导者直接领导的下级人员的数量。

管理幅度的大

小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次和管理幅度，在组织结构中成反比关系。

即管理层次越多，管理幅度越小；

管理层次越少，管理幅度越大。

管理层次和管理幅度要根据工作性质、工作复杂程度、工作条件、领导及部属能力大小而定。

在处理管理幅度与管理层级的关系时，一般情况下应尽量减少管理层级，尽可能地扩大管理幅度；

否则，管理层级多了，人员和费用也多了，会影响公司的经营效率。

但是，有效的管理幅度必须考虑到机构特性、管理内容、人员能力以及组织机构的健全程度等因素，管理幅度过大同样也会影响公司的经营效率。

5、组织结构的主要形式

1）直线制

这是最简单的企业组织管理形式。

特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机构。

其优点是集指挥和职能与一身，命令统一，责权分明，指挥及时。

缺点是要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。

因此这种组织形式适用于业务量较小的小型企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的业务管理。

服务部主任

维修部主任

组长

经理

2）职能制

在直线制组织基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。

他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能协助领导工作。

其优点是能适应企业管理复杂的特点，可以减轻领导人的工作负担；

缺点是容易形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。

这种组织形式适合于业务比较复杂、服务项目较多的企业，但现在已很少采用。

总经理

经营经理

财务经理

人事经理

品质经理

3）直线—职能制

这是在职能制和直线制的基础上，把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，即可保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门作用的一种组织形式。

它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类；

一类是行政指挥人员，对下级进行指挥；

一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权力，但如果受行政负责人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。

其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥。

缺点是横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理，影响工作效率。

它适合于中等规模的企业，是目前较多采用的组织形式。

管理处

1

3

2

4）事业部制

按照“集中决策、分散经营”的原则，在总公司下设事业部。

各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据经营管理的需要设置组织机构。

它的特点是，根据经营管理活动内容和专业的不同，建立独立的事业部。

每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算，独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任。

同时在经营管理上拥有相应的权利。

这是目前大型企业比较适合的一种组织形式。

事业部的主要优点是：

各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场的适应性，又具有较高的稳定性，有利于最高管理机构的摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的研究；

有利于建立考核管理人员业绩的标准。

事业部部制的主要缺点是机构重叠，管理人员浪费；

易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。

公司

职能机构

事业部1

事业部3

事业部2

职能机构

业务处

5）矩阵制

这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式。

其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统，参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目组领导。

它是优点是：

有利于加强各职能部门之间的协作配合；

各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化，组织结构适应性强；

有利于根据性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来，充分发挥他们的积极和创造性。

缺点是：

组织结构的稳定性较差，人员经常变动；

需要增加项目经理，人员较多。

机构臃肿；

容易形成多头领导，部门之间关系复杂，职责不清。

矩阵制组织结构适用于规模较大、业务种类繁多、综合经营较强，专业服务组较多的企业。

总经理

项目部

职能部

6、组织结构设计的程序

确定组织设计的基本方针和原则

进行职能分析和职能设计

设计组织结构的框架

联系方式的设计

管理规范的设计

人员配备和培训体系的设计

各类运行制度的设计

反馈和修正

（二）*****物业管理公司组织架构

一、********公司组织建设的基本思路：

示范：

****物业管理有限公司成立初期，管理项目限于****花园一项目，若组织层级过多则易造成在工作沟通、衔接方面的不畅并导致管理效率低下。

因此，在公司发展初期，应先行规范业务管理，同时从发展的角度考虑，设立的组织架构必须具有丰富的可塑性，必须既能满足当前阶段发展的需要，又易于职能的扩充与转换。

项目初期拟设立****物业管理有限公司与****花园管理处合二为一的组织架构，在组织层级和部门设置上进行了精简与压缩，易于工作协调。

同时以业务管理和职能管理为两大主干，组织职能的线条划分比较明晰，避免了职能重叠，多头管理。

在该组织架构中，物业公司总经理下设两名部门经理，公司内部分设综合办公室和客户服务中心共两个部门，两位部门经理向总经理负责。

随着公司业务的发展壮大，当出现多项目操作时，可将原架构中综合办公室的职能提升，设置为职能管理部门；

客户服务中心则转变为物业管理处，其中客户服务中心对外代表公司接受客户服务，对内代表客户提出服务需求，因此客户服务中心经理具有组织协调其他业务部门的职责和权利，在组织上保证以客户为中心原则的体现。

****物业管理有限公司组织架构的基本思路是：

全面顺利介入****花园的物业管理，保证****花园的物业管理在一个较短时期内，达到较高的管理服务水平。

在此基础上逐步推进物业公司的发展，丰富健全物业公司的各项职能。

二、该组织架构特点：

1）体现了以顾客为中心的服务理念。

四个业务部门围绕客户服务中心运作，客户服务中心对内代表客户提出服务要求，对外代表管理处接受服务申请。

2）调整灵活。

在业务范围逐渐扩大的过程中，可通过在业务口增加人员，在行政职能口岗位细分（品质和培训分拆、人事、信息、资料分拆、行政后勤和采购分拆）来加以解决，而不必在架构上进行大的调整。

3）便于人才培养及储备.除各业务口负责人外，客户管理员、品质培训人员均对部门的各项业务较熟悉，有利于公司管理梯队的培养。

三、****物业管理有限公司组织架构图

清洁绿化部

工程技术部

安全管理部

综合办公室

客户服务中心

安全班三

安全班一