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三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。

这种模式主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（五）企业集团。

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

1、企业集团的结构图（书本p6）2、企业集团的职能机构框图。

（1）依托型组织职能机构。

是指由一家实力雄厚主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

（2）独立型组织职能机构。

是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。

（3）智襄机构及业务公司和专业中心。

为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动。

这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。

当然，所收取的报酬，一般略低于集团外部有关单位提供同样的服务的价格。

（4）非常设机构。

为了完成某项重要技术发行任务或基本建设任番，或者开发某种新产品等，组成的临地性工作机构。

企业组织结构设计[能力要求]

一、组织结构设计的程序

（一）、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

其影响因素为：

（1）企业环境

（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通。

（二）、部门结构不同模式的选择。

1、以工作和任务为中心来设计部门结构：

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。

2、以成果为中心设计部门结构：

事业部制和模拟分权制等模式。

3、以关系为中心来设计部门结构：

如跨国公司等。

第二单元企业组织结构变革[能力要求]

一、企业组织结构变革的程序：

P11组织结构变革程序图

（一）组织结构诊断

1、组织结构调查

2、组织结构分析

3、组织决策分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆

2、企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。

（2）爆破式改革。

（3）计划式改革。

如企业组织结构的整合。

3、排除组织结构变革的阻力

（三）企业组织结构的评价

二、企业结构整合的过程

1、拟定目标阶段。

2、规划阶段。

3、互动阶段。

4、控制阶段。

第二节企业人力资源规划的基本程序[知识要求]

一、狭义的人力资源规划：

1、人员配备计划、2、人员补充计划、3、人员晋升计划。

二、广义的人力资源规划：

1、人员培训开发计划、2、员工薪酬激励计划、3、员工职业生涯计划、4、其它计划。

三、企业人力资源规划的作用：

（一）满足企业总体战略发展的要求；

（二）促进企业人力资源管理的开展、（三）协调人力资源管理的各项计划；

（四）提高企业人力资源的利用效率、（五）使组织和个人发展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境

（一）外部环境分为：

1、经济环境；

2、人口环境；

3、科技环境；

4、文化法律等社会因素。

（二）内部环境分为：

1、企业的行业特征；

2、企业的发展战略、3、企业文化、4、企业人力资源管理系统。

第三节企业人力资源的需求预测

一、影响人力资源需求预测的一般因素：

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求（或者企业总产值）；

3、劳动力成本趋势（工资状况）；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追回培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、旷工趋向（或出勤率）；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障。

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

一、影响企业外部劳动力供给的因素：

1、地域性因素；

2、人口政策及人口现状；

3、劳动力市场发育程度；

4、社会就业意识和择业心理偏好。

二、企业人员供给预测的步骤：

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、向上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

三、解决企业人力资源供不应求的方法：

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，制定延长工时适当增加报酬的计划。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工计划。

6、制定聘用全日制临时用工计划。

四、解决企业人力资源供大于求的方法：

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并和关闭某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、加强培训工作，提高员工整体素质。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

第二章招聘与配置

第一节员工素质测试标准体系的构建[知识要求]

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理：

人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。

（二）工作差异原理：

也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。

（三）人岗匹配原理：

1、工作要求与员工素质相匹配；

2、工作报酬与员工贡献相匹配；

3、员工与员工之间相匹配；

4、岗位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型

（一）选拔性测评：

1、强调测评的区分功能；

2、测评标准刚性强；

3、测评过程强调客观性；

4、测评指标具有灵活性；

5、结果体现为分数或等级。

（二）开发性测评。

（三）诊断性测评：

主要特点有：

1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛；

2、结果不公开；

3、有较强的系统性。

（四）考核性测评：

1、概括性；

2、结果要求有较高的信度与效度。

三、员工素质测评量化的主要形式

（一）一次量化与二次量化。

一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化也可称之为实质量化。

二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，二次量化称之为形式量化。

（二）类别量化与模糊量化。

类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。

所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。

模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程序分别赋值。

四、素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系的要素：

1、标准：

如果从标准形式分可分为：

⑴评语短句式、⑵设问提问式、⑶方向指示式。

2、标度：

标度大致有量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。

3、标记：

即对应不同标度（范围、强度和频率）和符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲、乙、丙等）。

五、投射技术具有以下特点：

1、测评目的的隐藏性；

2、内容的非结构性与开放性；

3、反应的自由性。

[能力要求]

一、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段：

1、收集必要的资料；

2、组织强有力的测评小组；

3、测评方案的制定；

4、选择合理的测评方法。

（二）实施阶段：

1、测评前的动员、2、测评时间和环境的选择。

3、测评的操作程序。

（三）测评结果调整：

1、引起测评结果误差的原因：

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确；

（2）晕轮效应；

（3）近因误差；

（4）感情效在；

（5）参评人员训练不足。

（四）综合分析测评结果。

测评结果分析方法：

（1）要素分析法。

（2）综合分析法。

（3）曲线分析法。

二、企业员工测评实施案例（步骤）：

（一）组建招聘团队；

（二）员工初步筛选；

（三）设计测评标准；

（四）选择测评工具；

（五）分析测评结果；

（六）作出最终决策；

（七）发放录用通知。

第二节面试的组织与实施[知识要求]

一、面试的特点有：

（1）以谈话和观察为主要工具；

（2）面试是一个双向沟通的过程；

（3）面试具有明确的目的性；

（4）面试是按照预先设计的程序进行的；

（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

一、面试中的常见问题。

1、面试目的不明确。

2、面试标准不具体。

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理：

（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；

（2）多项选择式的问题。

5、面试考官的偏见：

⑴第一印象、⑵对比效应、⑶晕轮效应、⑷录用压力。

第二单元结构化面试的组织与实施[知识要求]

一、结构化面试问题的类型

1、背景性问题；

2、知识性问题；

3、思维性问题；

4、经验性问题；

5、情境性问题；

6、压力性问题；

7、行为性问题。

第三节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程[知识要求]

一、无领导小组讨论的优缺点

优点：

1、具有生动的人际互动效应；

2、能在被评价者之间产生互动；

3、讲论过程真实、易于客观评价；

4、被评价者难以掩饰自己的特点；

5、测评效率高。

缺点：

1、题目的质量影响测评的质量；

2、对评价者和测评标准的要求较高；

3、应聘者表现易受同组其他成员影响；

4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

一、无领导小组讨论的操作流程

（一）、前期准备：

1、编制讨论题目；

2、设计评分表；

3、编制计时表；

4、对考官的培训；

5、选定场地；

6、确定讨论小组。

（二）、评价与总结：

1、参与程度；

2、影响力；

3、决策程序；

4、任务完成情况；

5、团队氛围和成员共鸣感。

第二单元无领导小组讨论的题目设计[知识要求]

一、题目的类型：

（一）开放式问题；

（二）两难式问题；

（三）排序选择型问题；

（四）资源争夺型题目；

（五）实际操作型题目。

二、设计题目的原则：

（一）联系工作内容；

（二）难度适中；

（三）具有一定的冲突性。

无领导小组讨论的题目设计一般流程：

（一）、选择题目类型；

（二）、编写初稿；

（三）调查可用性；

（四）向专家咨询；

（五）试