绩效管理与员工发展文档格式.docx

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二､绩效管理的发展心理学思考

发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。

下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。

（一）绩效管理的界定

在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。

绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。

上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。

可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；

绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。

（二）绩效管理中的问题表现

绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。

彭剑锋等人（2003）认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。

林光明等人（2005）认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。

从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。

管理者的上述功能表现为如下方面：

其一，重要他人（significantothers）的参与问题。

所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。

在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。

但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。

mohrman等人（1989）

指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。

因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。

员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。

其二，重要他人的沟通与反馈问题。

沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人（直接上司）与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：

在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；

在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；

在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；

在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。

其三，重要他人的辅导问题。

绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。

管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。

（三）绩效管理的发展趋势

从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：

其一，从目标导向到过程管理。

传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。

其二，从结果导向到发展导向。

传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；

现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

其三，从单向评价到系统评价。

传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。

当今发展心理学的“生态系统论”（bronfenbrenner，1986）认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

员工最近发展区的差异性源于其准备度（readiness）的差异性。

所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识､经验和技能，而意愿因素包括信心､承诺和动机。

paulhersey（2003）将个体准备度划分为四种不同的水平：

（1）r1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；

（2）r2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；

（3）r3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；

（4）r4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。

而且，paulhersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于r1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；

若处于r2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；

当处于r3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；

当处于r4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。

员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：

首先，必须培养动态评价的意识和能力。

管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；

其次，应当采取差异化管理行为和举措。

管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。

基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。

从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：

从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；

从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。

加强绩效沟通提高组织绩效

笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。

规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：

将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。

公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。

绩效考核流于形式

从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；

通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。

但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。

给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。

而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。

这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！

各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。

公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。

各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。

也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。

不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。

另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。

目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。

管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。

公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。

总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。

绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。

员工得到了什么？

公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。

公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。

这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。

但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：

其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；

其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。

事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。

主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。

久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。

这样的绩效考核必然流于形式。

另外一种现象就是：

主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；

下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。

这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。

员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。

我们要改变什么？

要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。

要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。

应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。

改变管理观念，强化制度。

粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。

回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。

只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

加强部门间的沟通与协调。

人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。

人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。

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