G总经理奖励基金管理办法剖析Word文档格式.docx
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5.1.4负责对集团级总经理奖励基金项目的进度情况进行过程控制，对需调整项目提出调整意见报集团审批；
5.1.5负责牵头组织集团级总经理奖励基金项目验收，将项目验收报告报集团审批；
5.1.6负责组织集团级总经理奖励基金分配明细的制定；
5.1.7负责对集团级总经理奖励基金管理中相关材料进行备案；
5.1.8负责对二级总经理奖励基金管理办法、发放明细进行备案；
5.1.9负责牵头对二级总经理奖励基金的管控过程、奖励兑现情况进行检查。
5.2人力资源本部：
5.2.1负责制定总经理奖励基金的预算；
5.2.2负责对总经理奖励基金项目的奖励兑现明细进行备案；
5.2.3负责对总经理奖励基金项目的奖励发放情况进行监督、审核；
5.2.4负责协助运营管理部对二级总经理奖励基金的管控过程、奖励兑现情况进行检查；
5.2.5负责对FU人员奖金的个人所得税进行核算及奖励兑现。
5.3财务计划本部：
5.3.1负责对项目所产生的效益进行分析、确认；
5.3.2负责FU人员总经理奖励基金项目奖励兑现下发；
5.4产品创造项目管理本部：
负责研发类项目的立项评审、过程监控及项目验收评审工作，负责将评审结果提报至运营管理部。
5.5BU/SBU：
负责本单位的集团级、BU/SBU/FU级总经理奖励基金项目奖励的个人所得税的核算及兑现，并将兑现资料报集团运营管理部、人力资源本部备案。
5.6FU：
5.6.1负责参与相关项目的验收工作；
5.6.2负责管理相关二级总经理奖励基金的立项、过程控制、项目成果评审以及最终奖励兑现。
6.管理内容和规定：
6.1各类总经理奖励基金内容界定：
6.1.1总经理奖励基金项目分为两个层次：
Ø
集团级总经理奖励基金：
由运营管理部负责归口管理；
二级总经理奖励基金：
立项、过程管理、最终的成果确认由各单位负责归口管理，自行牵头开展。
6.1.2集团级总经理奖励基金：
业务发展类总经理奖励基金：
用于对集团开拓新业务领域项目的奖励；
研发类总经理奖励基金：
用于对集团未来发展具有重大意义产品的开发、创新及改进类项目的奖励；
管理类总经理奖励基金：
用于对集团具有战略性意义的，对管理理念和管理方式进行改革创新类的项目,以及能够促进集团业务量和收益获得重大突破提升项目的奖励。
6.1.3二级总经理奖励基金：
用于对BU/SBU/FU各单位管理提升有重大意义的创新类管理项目、促进业务量突破的市场推广类项目以及对业务发展具有一定意义的产品开发改进类项目的奖励。
6.2.总经理奖励基金管理流程：
6.2.1集团级总经理奖励基金：
6.2.1.1立项、竞标：
6.2.1.1.1集团级总经理奖励基金项目的提出分为两条途径：
一是集团决策设立，二是运营管理部组织各BU/SBU/FU提报并根据立项标准报集团评审，其中管理类项目需在立项之初提出项目创意方案，方案经集团相关会议评审通过后方可立项；
研发类项目需经产品创造管理委员会评审通过后，方可报公司立项。
6.2.1.1.2运营管理部原则上于每年11月组织各单位提报下一年度总经理奖励基金项目，并对立项申请及项目创意方案进行汇总、初评，形成总经理奖励基金项目输入；
将通过初评的项目在控股集团战略与干部管理委员会上进行汇报，集团评审通过的项目，予以立项；
（如遇特殊情况，运营管理部将根据总经理奖励基金立项申请提报时间组织专题评审会）
6.2.1.1.3项目立项后，采取项目竞标的方式确定项目牵头人与责任单位：
集团指定项目经理，由项目经理组织开展项目实施工作；
集团未指定项目经理的项目，采取项目竞标的方式确定项目经理。
运营管理部下发总经理奖励基金项目招标公告，各单位准备并提报项目竞标文件，运营管理部进行汇总后，组织项目竞标评审会议，经集团评审后宣布中标单位；
竞标流程如下：
6.2.1.1.4运营管理部制订项目承包合同（附件二），由集团总经理和项目经理在集团经济年会上签订。
6.2.1.2项目类别及奖励规则：
6.2.1.2.1项目奖励规则：
将项目分为业务发展类、研发类、管理类三大类，每类项目奖励额度分为三档，具体如下：
项目类别
A类
B类
C类
业务发展类
200万元以上
100-200万元
100万元以下
研发类
100万元以上
50-100万元
50万元以下
管理类
80万元以上
30-80万元
30万元以下
6.2.1.2.2项目类别的确定：
每个项目根据其重要度（40分）、创新性/开发难度（40分）、工作量/项目开发时间（20分）三个维度进行评价，综合得分100分-85分的项目列为A类项目、84分-70分的项目为B类项目、69分-60分的项目为C类项目、低于60分的项目不予立项；
具体标准如下：
✓业务发展类、管理类项目
序号
维度
分值
标准
1
重要度
40
-
30
1、集团战略规则重点（2020战略、十二五规划）
2、涉及全集团整体
20
1、集团战略规则重要组成（2020战略、十二五规划）
2、涉及集团多业务
以下
1、纳入集团年度目标、年度要点
2、针对某单一业务
2
创新性
1、新体系、新流程建立
2、系统整体提升
3、科技创新
1、体系、流程再造
2、管理开发、管理提升
1、原有业务产品升级
2、体系、流程调整
3、系统局部提升
3
工作量
10
1、时间：
2年及以上
2、参与范围：
多系统、多部门
5
1-2年
本系统内、多部门
小于一年
单一系统、单一部门
✓研发类项目：
2、集团战略业务基础项目，产品主要面向国内市场，兼顾国际市场。
对集团战略发展具有重大意义；
2、集团战略业务拓展项目，产品主要面向国际市场，兼顾国内市场。
对集团海外战略发展具有重大意义；
2、集团战略业务产品升级项目及集团现有业务的策略性拓展项目，产品主要面向国内市场，兼顾部分国际市场。
开发难度
1、对现有组织机构和人力资源进行合理调配，组建项目小组，进行全新产品开发。
2、项目管理难度和技术难度较大
1、利用现有组织机构和人力资源进行，组建项目小组。
进行产品换代升级开发。
2、存在一定技术难度
利用现有组织机构和人力资源进行项目开发
项目开发时间
小于一年
6.2.1.3过程控制：
6.2.1.3.1项目经理制订专项工作计划，提报各节点参与部门，并承诺项目完成效果。
运营管理部每月下发项目进度调度单（附件四），项目经理根据项目进展情况填报项目调度单，于每月5日前提报上一月度的项目进度，其中研发类项目需经产品创造项目管理本部确认。
每迟报一天负激励项目协调人100元，每一自然年累计超过3次未提报项目进度否决项目奖励总额的30%。
运营管理部牵头组织相关部门对项目运行情况进行评审；
并根据项目进展情况提出调整意见；
6.2.1.3.2项目过程控制：
结合项目提报的项目工作计划，每月对有节点到期的项目进行调度，节点到期超过30天未完成的项目需上会对项目延期原因进行说明，由公司决策项目计划是否调整。
6.2.1.4项目验收：
6.2.1.4.1项目到期后，项目经理提报项目成果报告单（见附件五），其中研发类项目需经产品创造项目管理本部确认。
由运营管理部牵头项目相关单位组成项目验收小组，进行评审验收；
6.2.1.4.2项目到期未完成的项目：
由验收小组提出调整意见，报集团决策，决策后需要结转至下一年度的项目，运营管理部纳入下一年度项目中按流程进行管理；
6.2.1.4.3经评审完成的项目：
验收小组根据项目完成效果及项目贡献度，提出奖励兑现建议，经集团领导批准后，项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配奖励，提报奖励兑现明细（附件六），运营管理部根据项目成果及项目组成员参与情况对奖励明细进行评审，报主管副总审批后，转人力资源本部按兑现流程执行。
6.2.1.4.4对于跨年度的总经理奖励基金项目奖金可分阶段兑现，具体如下：
✓业务发展类：
A类项目：
在具有里程碑意义的节点完成后，由运营管理部牵头相关单位组成项目验收专项小组，对已完成的工作进行评审验收；
验收通过后由公司决策兑现部分奖励额度；
B类、C类：
原则上不进行阶段性奖励兑现；
✓管理类：
根据项目相关节点的完成情况兑现奖励，完成相应节点后，经产品创造项目管理本部确认，由项目经理批准，报运营管理部按流程兑现奖励。
具体兑现比例如下：
●采用商用车流程项目：
节点
S
11
9
8
7
6
4
名称
项目
启动
概要
框架
概念
批准
开发
可行
最终
规格
设计
发放
长周期工
装发布
签发
零部件
量产放行
SOP
市场测
试结束
总签发
兑现
额度
10%
5%
40%
累计
15%
25%
30%
35%
45%
50%
55%
60%
100%
●
采用乘用车流程项目：
Q9
Q8
Q7
Q6
Q5
Q4
Q3
Q2
Q1
Q0
产品规划研究
批
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