企业信息化工程PPT文档格式.ppt

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原来所有的事情书生听到议论，赶到现场一看，差一点当场晕倒。

原来所有的事情都被很认真地做错了：

保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡都被很认真地做错了：

保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡住了修渠的路径；

修渠的人于是绕过围墙，向另一方向挖去；

建水塘的住了修渠的路径；

建水塘的人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；

而运送土方的人又把人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；

而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。

挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。

BPR从另一个有趣的从另一个有趣的故事谈起故事谈起故事故事22：

植树节那天，某领导来视察植树情：

植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；

而离他不马路在挖坑，已经挖了一排；

而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。

领太远，另一个人在往那些坑里填土。

领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？

腾什么呢？

于是领导就问这两个人：

“你们在你们在干什么啊？

干什么啊？

”“我们在植树啊。

我们在植树啊。

”“植树？

那树呢？

植树？

”领导四下里看领导四下里看了看，疑惑的问。

了看，疑惑的问。

“我们三人一组植树，按照新的植我们三人一组植树，按照新的植树流程，一人挖坑，一人种树，最后一树流程，一人挖坑，一人种树，最后一人填土。

可是，今天负责种树的那个人人填土。

可是，今天负责种树的那个人病了，没来。

病了，没来。

”“”BPR再从经典案例谈起再从经典案例谈起案例案例:

IBM:

IBM银行的信贷流程再造银行的信贷流程再造国际商用机器公司国际商用机器公司（IBM）（IBM）下属下属IBMIBM银行是一家大规模的融资公司银行是一家大规模的融资公司,可排在全美可排在全美100100家最大银行之列家最大银行之列.它的业务很简单它的业务很简单,就是为购买就是为购买IBMIBM计算计算机设备的客户提供信贷服务机设备的客户提供信贷服务,以促进以促进IBMIBM产品的销售产品的销售.以往以往,当一个销售当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买人员同一个潜在顾客商谈购买IBMIBM计算机设备时计算机设备时,由顾客填写信贷申请由顾客填写信贷申请表和出具相应的资信文件表和出具相应的资信文件,有这名销售员代替顾客向有这名销售员代替顾客向IBMIBM银行提出信贷银行提出信贷申请申请,由银行各部门的专家轮流处理该申请由银行各部门的专家轮流处理该申请,最后将批准或驳回的结果最后将批准或驳回的结果交换给这名销售人员交换给这名销售人员,这个过程一般是一周时间这个过程一般是一周时间.计算机市场的竞争激计算机市场的竞争激烈是人所共知的烈是人所共知的,一周时间往往会出现夜长梦多的事一周时间往往会出现夜长梦多的事,生意经常在这一生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走周的等待过程中被别的公司抢走,所以很有必要缩短从申请到批准的所以很有必要缩短从申请到批准的时间时间,最初最初,银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间间,但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间,向各部门的专向各部门的专家们询问家们询问,他们都回答没有有意拖延他们都回答没有有意拖延,时间似乎是用在了各部门专家对时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上材料的评估上,也就是说也就是说,没有时间浪费没有时间浪费.BPR再从经典案例谈起再从经典案例谈起这时这时,有两个有两个IBMIBM银行的执行董事决定从外部找出症结银行的执行董事决定从外部找出症结,他们模拟自己就是两个顾客他们模拟自己就是两个顾客,分别填写了贷款申请分别填写了贷款申请,与真正与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立即办理，结果整个手续只用了要求专家们立即办理，结果整个手续只用了9090分钟，问题分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。

找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。

症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有的人。

最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做所有的人。

最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。

员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。

结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。

从故事和案例中能产生什么联从故事和案例中能产生什么联想？

想？

什么是业务流程？

简单说就是做事的简单说就是做事的顺序顺序什么是业务流程重组？

什么是业务流程重组？

做事的顺序重做事的顺序重新构造新构造为什么要开展业务流程重组？

为什么要开展业务流程重组？

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它强调以业务流提出的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是：

以作业流程为中心、金字塔状大改善。

以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

BPR的定义的定义“业务流程重组就是对企业业务流程重组就是对企业的业务流程的业务流程（Process）进行进行根本性根本性（Fundamental）再思再思考和彻底性考和彻底性（Radical）再再设计，从而获得在成本、质设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的戏剧性（Dramatic）改善改善”。

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”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工我们为什么要用现在的方式完成这项工作？

作？

”、“为什么必须由我们而不是由别人来做为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？

这份工作？

”等等。

通过对这些企业运营最根本等等。

通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。

存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。

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这是对企业进行造发明全新的完成工作的方法；

这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。

或调整。

BPR的定义的定义戏剧性改善表明业务流程重组追求的戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。

这增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。

这也是业务流程重组工作的特点和取得成功也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。

的标志。

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工作全部是围绕业务流程展开的。

“业务流业务流程程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

哈佛商学院的哈佛商学院的MichaelPorterMichaelPorter教授将企业的业务流程描教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（绘为一个价值链（ValueChainValueChain），竞争不是发生在企业），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

有可能真正获得市场上的竞争优势。

BPR的实施方法的实施方法进行业务流程重组主要有两种方法：

进行业务流程重组主要有两种方法：

一是在研究和描述企业现有业务流程的基一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；

一是从一张白纸开始础上进行重新设计；

一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准以参考相关企业的管理水准（BenchmarkingBenchmarking）。

一般情况下，人们都）。

一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。

是将这两种方法结合使用。

BPR的主要思想与原则的主要思想与原则

（一）从职能管理到面向业务流程管理的转

（一）从职能管理到面向业务流程管理的转变变传统的劳动分工理论将企业传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组