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宏观战略宏观战略中观战略中观战略微观战略微观战略
（二）国际经营战略及其特点
（二）国际经营战略及其特点1.1.全球性全球性2.2.全局性全局性3.3.前瞻性前瞻性4.4.纲领性纲领性5.5.应变性应变性二、战略管理及其构成二、战略管理及其构成1.1.战略分析：
战略分析：
经营环境、方向、目标经营环境、方向、目标2.2.战略规划：
战略规划：
战略模型、模式、选择战略模型、模式、选择3.3.战略实施：
战略实施：
实施计划、控制、调整实施计划、控制、调整第二节战略分析第二节战略分析一、环境分析一、环境分析：
（一）外部环境分析
（一）外部环境分析1、PEST分析分析：
P政治分析（政体，政局，政策）；
E-经济分析（经体，水平，市场规模与潜力）S社会分析（人口，文化，教育，收入）T技术分析（科技发展水平）2、市场结构分析：
、市场结构分析：
竞争，垄断，不完全竞争，寡头3、产业结构分析：
、产业结构分析：
现有竞争者，潜在进入者，替代品，买方议价能力，供方议价能力案例：
沃尔玛进入上海的教训案例：
沃尔玛进入上海的教训
（二）内部环境分析
（二）内部环境分析内部环境分析是指企业对自身资源优劣势与核心竞争力的内部环境分析是指企业对自身资源优劣势与核心竞争力的全面评价。
全面评价。
案例：
丰田公司如何在美国获得成功案例：
丰田公司如何在美国获得成功资源的分析评估：
资源的分析评估：
物质、技术、管理、营销、财务、人力资源、社会形象。
核心能力分析核心能力分析：
核心竞争优势竞争优势-纵向：
比过去提升几多？
纵向：
横向：
比同行最优差距？
（二）
（二）SWOT分析法分析法：
一个简单而有效的方法一个简单而有效的方法Sstrengths（自身优势）Wweakness（自身劣势）Oopportunities（自身机会）Tthreats（自身威胁）即：
内外因素综合系统分析、评估，然后抉择。
典型案例：
上海金融学院的毕业生典型案例：
上海金融学院的毕业生如何选择毕业去向如何选择毕业去向？
二、企业的经营方向和战略目标二、企业的经营方向和战略目标经营方向经营方向：
做什么？
不做什么？
战略目标：
战略目标的量化战略目标的量化：
收益性目标；
成长性目标。
第三节第三节战略规划战略规划一、战略规划模型一、战略规划模型
（一）三种基本竞争战略
（一）三种基本竞争战略
（二）产品
（二）产品-市场方格市场方格案例案例:
“烂烂”苹果如何起死回生苹果如何起死回生主营（做什么）：
主营（做什么）：
1976年创立。
主营:
电脑硬、软件、手机和掌上娱乐终端。
代表性产品：
iMac，MacBook，iPod，iPhone。
核心业务：
电子科技产品，在全球电脑市场占有率为3.8%。
市场产品战略失误：
痴迷技术创新，忽视用户需求。
高研发，高成本市场产品越来越小众化产品过分多元化产品过分多元化之弊：
产品过分多元化之弊：
苹果开发了数码相机、随身听、音响系统、游戏主机该战略既严重分散了公司资源，因缺乏研发资金，不得不将绘图技术授权给微软，从此，苹果在市场上变得无足轻重10多年。
1997年苹果公司亏损10亿美元，公司股价仅为3美元。
化敌为友化敌为友：
引进微软作为战略投资者。
精品战略：
60多产品精简到4个。
集中创新战略：
2001年推出iPod。
2003年，推出第三代iPod（兼容Mac和Windows）。
2005年，推出第五代iPod。
2006年，推出首台使用英特尔处理器的iMac台式电脑和MacBookPro笔记本电脑。
2007年推出iPhone与iPodtouch。
年底，苹果公司股价飙升到200美元。
2008年，推出MacBookAir（从信封中取出），全球最薄的笔记本电脑。
2009年3月，推出升级版iMac和更加小巧的新款iPodshuffle。
结论结论第一，在危机期间，企业应该重新审视自己的优势与劣势，第一，在危机期间，企业应该重新审视自己的优势与劣势，找到自己最强的竞争力所在找到自己最强的竞争力所在。
集中优势甚至全部的资源，打造精品的产品或者项目，可以有效的帮助公司走出危机。
苹果的优势在于创新性的产品和工业设计。
虽然一项优异的产品或者项目，可以带领企业走出危机，但实现长远发展，还需要靠企业的综合实力。
第二，敌友之间，是可以相互转换的第二，敌友之间，是可以相互转换的。
通过“竞争性合作”，带动整个行业发展，在高科技领域是相当常见的。
乔布斯在1997年回归苹果时，曾意味深长地说：
“我们必须放弃那种狭隘的想法，即苹果的成功意味着微软的失败。
我们的新思路是，苹果的成功只能建立在自身出色甚至伟大的产品之上，我们需要对手的帮忙，也需要学会对对手感恩。
”（三）销售增长率-市场占有率矩阵SBUSBU（StrategicBusinessUnit战略业务单位）战略业务单位）：
企业中业务经营校对独立的单位，有明确的责任目标和实现目标所需要的资源，有竞争者，并独立地执行计划、考核任务。
相对市场占有率相对市场占有率=某SBU本年度销售额/最大竞争对手年度销售额x100%某SBU销售增长率=（本年度销售额-上年度销售额）/上年度销售额x100%1.狗区：
低销售增长率、低参与市场占有率：
收割或放弃2.问题区：
高销售增长率、低市场占有率：
提高市场占有率3.明星区：
高销售增长、高市场占有率：
利润高、耗资大4.金牛区：
高市场占有率、高额利润、高耗资：
耗资大，效益低（四）多因素业务组合（GE矩阵）比市场占有率矩阵有两点改进：
比市场占有率矩阵有两点改进：
把销售额-市场占有率的四方格扩大为9个，增加了选择范围；
用行业吸引力、业务力量取代销售增长率和相对市场占有率。
（五）价值链分析（GE矩阵）p153企业全部生产经营活动均可分成：
基本增值活动：
辅助增值活动：
二、战略模式1.横向发展模式：
生产与销售模式平行移往国外。
利利：
提高国际市场占有率；
弊弊：
组织松散，抗风性能力差。
2.纵向发展模式：
母子公司生产不同产品或业务。
同一产品的不同工艺或不同生产过程：
前向发展：
往生产链下游发展：
采矿-加工，中间品-最终品后向发展：
往生产链上游发展：
加工-资源开发与供应。
宝钢宝钢3.混合发展模式：
有过多机会、可分散风险第四节第四节战略实施战略实施一、制定战略实施计划一、制定战略实施计划1.有明确的分阶段目标2.有目前的行动计划3.战略目标的分解与落实4.企业专业的合理配置5.战略实施的组织保证二、战略控制二、战略控制1.制定战略评价标准2.建立评价与控制系统3.战略调整第五节第五节国际商务战略的形式国际商务战略的形式一、跨国并购一、跨国并购Merger（兼并）、（兼并）、acquisition（收购）：
（收购）：
当代跨国并购的发展及其特征：
1.以发达国家跨国公司为主；
2.同行业大鱼吃小鱼；
3.资本密集型/技术密集型；
4.发展中国家参与并购。
二、跨国战略联盟二、跨国战略联盟
（一）跨国战略联盟的
（一）跨国战略联盟的概念、特征概念、特征及其及其表现形式：
表现形式：
非股权为主的联盟，相互持股，合资。
（二）跨国战略联盟的动因及其影响：
全球化全球化，1.1.动因：
动因：
竞争、抗风险、规模经济，市场多元化竞争、抗风险、规模经济，市场多元化2.2.影响：
影响：
提高竞争力、降低风险、得到技术支持提高竞争力、降低风险、得到技术支持案例讨论：
案例讨论：
谈谈你对跨国并购的看法谈谈你对跨国并购的看法
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