罗宾斯《组织行为学》14版16章PPT推荐.ppt
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管理者被期望做出所有的决策;
“优秀的管理优秀的管理者者”是指那些能是指那些能够提供详尽资料支持自己决策的人。
企业不鼓励风够提供详尽资料支持自己决策的人。
企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的创险较大的以及容易引发激烈变革的创造性决策。
由于管理者一旦失造性决策。
由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取那些与现状背离败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取那些与现状背离较远的办法。
一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话较远的办法。
一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:
“只只要不破不漏，就别动手去修。
要不破不漏，就别动手去修。
”公司中要求员工遵守大量的规章制度。
管理者对员工严格监督以公司中要求员工遵守大量的规章制度。
管理者对员工严格监督以确保不出偏差。
管理层关心的是高生产率，而不在乎对员工士气和确保不出偏差。
管理层关心的是高生产率，而不在乎对员工士气和员工流动等方面的影响。
员工流动等方面的影响。
工作活动基于个体进行设计。
公司中有清晰的部门、直线的权威，工作活动基于个体进行设计。
公司中有清晰的部门、直线的权威，员工被期望尽量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。
员工被期望尽量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。
绩效评估和报酬体系中强调个体努力，不过，在决定加薪和晋升时，绩效评估和报酬体系中强调个体努力，不过，在决定加薪和晋升时，资历是一项主要因素。
资历是一项主要因素。
组织文化的对比组织文化的对比组织组织B这也是一家制造公司。
但在这里，管理层鼓励并奖励冒险与变革。
这也是一家制造公司。
公司既重视理性公司既重视理性思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。
思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。
管理层颇感自豪的是，公司具有尝试新技术的光荣传统，并在推行革管理层颇感自豪的是，公司具有尝试新技术的光荣传统，并在推行革新产品方面一直做得很成功。
无论是管理者还是一般员工，只要有好新产品方面一直做得很成功。
无论是管理者还是一般员工，只要有好主意，公司就会鼓励他们去主意，公司就会鼓励他们去“实践实践”。
失败被视为。
失败被视为“学习经验学习经验”。
公。
公司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变化能够十分司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变化能够十分迅速地做出回应。
迅速地做出回应。
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自为管理层相信自己的员工工作努力、值得信赖。
管理层看重高生产己的员工工作努力、值得信赖。
管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待员工，才能实现高产出。
公司对于率，但认为只有以正确的方式对待员工，才能实现高产出。
公司对于自己自己“优良工作环境优良工作环境”的声誉十分自豪。
的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的其他权力层级的人交往。
员工对团队之间的竞争持积极态度。
员工人交往。
员工个体和团队都有自己的目标，奖金的分配基于他们实现目标的状况。
个体和团队都有自己的目标，奖金的分配基于他们实现目标的状况。
员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
组织有统一的文化吗组织有统一的文化吗?
主文化主文化体现的是一种核心价值观，它体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可为组织中绝大多数成员所认可和共享。
和共享。
亚文化亚文化通常在大型组织内部发展起来，通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。
共同问题、情境和经历。
核心价值观核心价值观被组织普遍认可的最基本的或占主导地位的价值观。
被组织普遍认可的最基本的或占主导地位的价值观。
强文化强文化在强文化中，组织的核心在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的价值观得到强烈而广泛的认同。
认同。
文化与正规化文化与正规化强文化会提高行为的一致性，强文化会提高行为的一致性，可以扮演正规化的替代物。
可以扮演正规化的替代物。
组织文化做什么组织文化做什么文化的功能：
文化的功能：
1.起着划清界限的作用起着划清界限的作用2.表达了组织成员对组织的一种身份感表达了组织成员对组织的一种身份感3.促使组织成员认同和致力于比个体促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更的自身利益更高层次的事务。
高层次的事务。
4.增强了社会系统的稳定性增强了社会系统的稳定性5.作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为员工的态度和行为文化成为一种束缚文化成为一种束缚文化成为一种束缚：
文化成为一种束缚：
1.变革的障碍变革的障碍2.多样化的障碍多样化的障碍3.兼并和收购的障碍兼并和收购的障碍制度化制度化当一个组织经历制度化过程，并完成制度化时当一个组织经历制度化过程，并完成制度化时该组该组织的价值来源于其自身而非产出的商品或服务织的价值来源于其自身而非产出的商品或服务这个这个组织就有了自己的生命，并脱离了它的创立者或成员。
组织就有了自己的生命，并脱离了它的创立者或成员。
组织文化如何开始组织文化如何开始创始人仅仅聘用和留住那些与创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员自己的想法和感受一致的人员他们对于员工的思维方式和感他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化受方式进行灌输和社会化创始人把自己的行为作为角色创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。
自己的想法和感受。
保持组织文化的活力保持组织文化的活力甄选甄选识别并雇用那些有知识、技能和能力的人识别并雇用那些有知识、技能和能力的人为求职者提供了一些有关组织的信息为求职者提供了一些有关组织的信息最高管理层最高管理层高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中并将其渗透到组织当中社会化社会化帮助新员工适应组织文化的过程帮助新员工适应组织文化的过程社会化社会化的三个阶段的三个阶段原有状态原有状态包括新成员进入组织之前的所有学习活动。
包括新成员进入组织之前的所有学习活动。
调整阶段调整阶段新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体和组织。
和组织。
碰撞阶段碰撞阶段新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个人期望与真实现实相脱节的问题。
人期望与真实现实相脱节的问题。
社会化模型社会化模型新员工入职社会化方案新员工入职社会化方案正式的与非正式的正式的与非正式的个体的和集体的个体的和集体的固定的和可变的固定的和可变的成套的和随机的成套的和随机的自由的和强制的自由的和强制的文化是怎样形成的文化是怎样形成的员工怎样学习组织文化员工怎样学习组织文化故事故事仪式仪式物质象征物质象征语言语言创建合乎道德的组织文化创建合乎道德的组织文化塑造高道德标准的组织的特点：
塑造高道德标准的组织的特点：
风险容忍度高风险容忍度高中低水平的进取性中低水平的进取性在看重结果的同时也重视手段的组织文化在看重结果的同时也重视手段的组织文化管理层创建道德文化的措施：
管理层创建道德文化的措施：
成为一个有形的角色榜样成为一个有形的角色榜样表达道德期望表达道德期望进行道德培训进行道德培训明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为提供保护性机制提供保护性机制创建积极的组织文化创建积极的组织文化积极的组织文化强调利用员工的优势，奖励积极的组织文化强调利用员工的优势，奖励多于惩罚，并且强调个人活力和成长。
多于惩罚，并且强调个人活力和成长。
利用员工优势利用员工优势奖励多于惩罚奖励多于惩罚发现“员工做得对的地方”，提出表扬强调活力和成长强调活力和成长积极的文化能够识别一份工作和一份事业之间的差异，不仅支持员工为组织效率做出贡献，而且支持采取各种措施来使员工变得更加有效为什么现在需要灵为什么现在需要灵性性为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑，许多人颇感社会联系的缺乏，而归属需要与社交联系需要越来越强正规化的宗教对很多人不起作用工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但他们又不断地质疑自己工作的意义渴望把个人的职业生活与生活价值统一起来越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足职场灵性职场灵性与组织文化与组织文化职场灵性职场灵性人们都有自己的内心生活，而且在整个团体看来有意义的人们都有自己的内心生活，而且在整个团体看来有意义的工作也会培养与支持人们的内心生活。
工作也会培养与支持人们的内心生活。
灵性组织的特点灵性组织的特点:
强烈的目的感强烈的目的感信任与尊重信任与尊重人性化的工作实践人性化的工作实践对员工情绪和意见的容忍对员工情绪和意见的容忍组织文化如何影响员工工作绩效组织文化如何影响员工工作绩效和满意度和满意度
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