组织职能与组织结构PPT格式课件下载.ppt

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劳动分工成为提高生产效率的有效方法。

一个人不断地重复做一项相同的工作可一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。

高生产效率和工作质量。

劳动分工可以为不同员工各自所具备的劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。

特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。

节约工资成本和培训费用。

只需要在少数要求掌握复杂技术的关键只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。

的一般员工。

3.3.劳动分工的消极作用与工作扩大化劳动分工的消极作用与工作扩大化这一做法使劳动生产率显著提高。

但是到这一做法使劳动生产率显著提高。

但是到了了6060年代，事实表明，这种做法已经进入了年代，事实表明，这种做法已经进入了“物极必反物极必反”的状态。

在一些工作中出现了这样的状态。

在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质、常旷工、高性，如厌倦、疲劳、压力、劣质、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。

济优势。

在这种情形下，可以通过工作的扩大化，在这种情形下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。

此外，管理者发现，给与员工多种工作产率。

此外，管理者发现，给与员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。

时使产量获得明显的提高。

轮岗制度轮岗制度二、工作专门化与部门化二、工作专门化与部门化1.1.工作专门化工作专门化（workspecialization）是指组织中的任务被划分为各项专是指组织中的任务被划分为各项专门的工作。

门的工作。

工作专门化的实质是：

将工作细分工作专门化的实质是：

将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。

部分的活动。

2.2.部门化部门化一旦通过工作专门化分设了各个职一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。

使共同的任务得以协调。

部门化（部门化（departmentation）就是指就是指将若干职位组合在一起。

可以依据不同将若干职位组合在一起。

可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。

的方式将若干职位组合在一起。

举例：

职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化等等职能职能部门化部门化是依据所履行的职能来组合工作，这是依据所履行的职能来组合工作，这种部门化方式可以在各种类型的组织中得种部门化方式可以在各种类型的组织中得到应用。

到应用。

工厂经理工厂经理生产部门生产部门财务部财务部人力资人力资源部源部采购部采购部例：

王老吉药业股份有限公司例：

王老吉药业股份有限公司GoogleGoogle公司最高层的结构公司最高层的结构EricSchmidt博士，董事长兼首席执行官博士，董事长兼首席执行官LarryPage，创始人兼产品总裁，创始人兼产品总裁SergeyBrin，创始人兼技术总裁，创始人兼技术总裁11战略发展战略发展ShonaBrown，业务运营高级副总，业务运营高级副总裁裁，负责公司战略发展、业务模型和具，负责公司战略发展、业务模型和具体经营等问题。

体经营等问题。

DavidC.Drummond，公司发展，公司发展事务高级副总裁，包括战略联盟与并购事务高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的战略性商业机会进行了评估和开在内的战略性商业机会进行了评估和开拓。

拓。

、技术、产品开发、技术、产品开发W.M.Coughran,Jr.，工程事务副，工程事务副总裁，是总裁，是Google主管系统基础设施工程主管系统基础设施工程的副总裁，负责的副总裁，负责Google产品的大型分布产品的大型分布式计算机程序。

式计算机程序。

AlanEustace，工程与研究高级副总裁，工程与研究高级副总裁，全面负责公司产品研究和发展事务。

全面负责公司产品研究和发展事务。

Jeff为为Google广告和货币化体系进广告和货币化体系进行了技术发展和革新。

行了技术发展和革新。

33、销售、销售OmidKordestani，全球销售及业，全球销售及业务拓展高级副总裁。

直接负责务拓展高级副总裁。

直接负责Google的全球创收工作以及公司销售机构的日的全球创收工作以及公司销售机构的日常运营。

常运营。

JonathanRosenberg，产品管理，产品管理和营销高级副总裁。

和营销高级副总裁。

Google的创新产的创新产品组合和投放市场战略。

品组合和投放市场战略。

Jonathan负负责责Google所有产品的开发、改进和客所有产品的开发、改进和客户认同工作。

户认同工作。

TimArmstrong广告销售副总裁广告销售副总裁。

评价评价googlegoogle公司的组织结构公司的组织结构googlegoogle公司的组织结构中，各部门公司的组织结构中，各部门目标明确，结构简练，而各个职能部门目标明确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧密合作的关系。

之间应该是紧密合作的关系。

例如，战略发展部门应该设计公司例如，战略发展部门应该设计公司的发展方向，指导技术和产品开发部门的发展方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，而市场销售部门应该根据研究的方向，而市场销售部门应该根据顾客需求的动态变化，为产品的设计、顾客需求的动态变化，为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。

改进、公司发展方向提供参考。

产品部门化产品部门化是依据产品线来组合工作。

在这种方是依据产品线来组合工作。

在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下。

该主管人员不仅主管人员的管辖之下。

该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。

的一切活动负责。

海尔集团产品本部：

下属的各个部门海尔集团产品本部：

下属的各个部门地区地区部门化部门化是按照地理区域进行工作的组合。

是按照地理区域进行工作的组合。

例如将仅在本国运营的组织划分为南例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企部、中西部、西北部等等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。

区等。

海尔集团：

海外推进本部下属的部门海外推进本部下属的部门国外国外销售部销售部商流推进本部下属的部门商流推进本部下属的部门国内国内销售部销售部googlegoogle公司管理层公司管理层NikeshArora，欧洲运营副总裁，欧洲运营副总裁SukhinderSinghCassidy，亚太和拉丁，亚太和拉丁美洲地区运营副总裁美洲地区运营副总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁NorioMurakami，Google日本副总裁日本副总裁兼总经理兼总经理比较组织结构：

比较组织结构：

googlegoogle与海尔与海尔三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类

（一）职权、职责

（一）职权、职责

（二）职权种类

（二）职权种类

（一）职权、职责

（一）职权、职责职权职权（Authority）是指由组织制度）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

职责职责（Responsibility）是指由组织）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

完成特定工作任务的责任与义务。

组织中的任何一个职位都必须权责相连，组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥瞎指挥”的根的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。

源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。

当管理者向下属布置工作任务，委授一部当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。

于加强对双方的约束。

（二）职权种类

（二）职权种类1.直线职权（直线职权（Lineauthority）是指在组织的不同管理层次上是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。

上向下的垂直指向的职权关系。

直线职权直线职权指挥链指挥链指挥链（指挥链（chainofcommandchainofcommand）是指）是指从组织最高层延伸到基层的这样一条持从组织最高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

它帮助员工回答它帮助员工回答“我对谁负责我对谁负责”，“我我遇到问题时向谁请示遇到问题时向谁请示”。

2.2.参谋职权（参谋职权（Staffauthority）是指组织内的各级专业管理者所具是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关主要是一种同级之间平行指向的职权关系。

系。

拥有参谋职权的管理人员主要任务拥有参谋职权的管理人员