组织结构与组织设计的定义PPT文件格式下载.ppt

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理解组织及组织结构；

熟悉影响组织管理与发展的各种因素；

掌握如何进行组织结构设计。

能力目标：

提升我们的组织意识，学会以一种整体的、全局的、发展的眼光看待事物的发展，同时掌握组织设计的基本知识技能，以适应社会经济生活的需要。

课程的内容结构课程的内容结构1、战略2、组织3、人力资源4、制度管理5、文化整合课程要求课程要求1、上课一定要带课本和笔2、一定不要玩手机3、迟到一次扣平时分3分，旷课一次扣6分4、按时提交作业，积极参与课堂5、关于考试：

平时40%+期末60%课程组织课程组织小组小组小组长小组长课代表课代表及时收发作业；

及时收发作业；

记录各小组的平时记录各小组的平时成绩；

成绩；

协助教师做好课堂协助教师做好课堂教学活动等。

教学活动等。

组织小组成员完成小组组织小组成员完成小组任务。

任务。

组织小组成员互相交流。

看一段动画组织严密的蜂群什么是组织？

什么是组织？

一般意义的组织：

为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个集体。

如工厂、学校、商店、医院或政府机构等。

管理学中组织的含义：

1.作为实体（Entity）的组织（Organization）是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。

2.作为涉及活动过程（Process）的组织（Organizing）是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。

如何理解组织如何理解组织组织必须有目标，目标是组织存在的前提组织使分工与合作结合起来组织要有不同层次的权利与责任制度任何组织都有一定的结构组组织结构织结构包括：

职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等组织的作用组织的作用实现管理目标的保证：

需要通过不断调节组织结构来实现提高经济效益的根本：

部门间密切合作，实现1+12的效的效应实现有效领导的前提：

组织框架的构造使得信息可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管理者的责权明晰金金刚刚石石石石墨墨人力汇集作用人力汇集作用人力放大作用人力放大作用“整体大于各个部分的总和整体大于各个部分的总和”1+1221+12022/11/5为了使人们能为实现目标为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

织管理职能的目的。

哈罗德哈罗德孔茨孔茨小结小结组织是人们为了实组织是人们为了实现某一个特定目的现某一个特定目的而形成的系统集合而形成的系统集合推论：

共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：

没有分工与合作的没有分工与合作的群体不是组织群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论：

组织要有不同层次的权力组织要有不同层次的权力与责任制度。

与责任制度。

只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现何何谓组织结构构组织结构（organizationalstructure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

组织结构构图示例示例总经理总经理参谋部门参谋部门综综合合管管理理部部门门职职能能管管理理部部门门综综合合服服务务部部门门业业务务管管理理部部门门业业务务服服务务部部门门业业务务部部门门何何谓组织设计组织设计（organizationaldesign）是一个涉及六方面关键要素的过程：

工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

组织设计的的实质：

是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工组织管理的制度设计模型组织管理的制度设计模型文化整合文化整合制度管理制度管理人力资源人力资源组组织织战战略略组组织织的的提提升升管管理理的的效效率率王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。

他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。

如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。

下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：

你对王厂长的做法有何评论？

走进管理走进管理王厂长的等级链王厂长的等级链在日常的工作管理中，必须要这样运作，就犹如一支在日常的工作管理中，必须要这样运作，就犹如一支部队，如果大家都来指挥，仗肯定打输的。

但在很多部队，如果大家都来指挥，仗肯定打输的。

但在很多时候，凡事也不能绝对，在你的下一层主管不在，或时候，凡事也不能绝对，在你的下一层主管不在，或是联系不到的情况下，也必须跳过这个规则，能够直是联系不到的情况下，也必须跳过这个规则，能够直接指挥，事后再和下一层主管沟通，这也是可以。

但接指挥，事后再和下一层主管沟通，这也是可以。

但像这些问题，要注意两点：

像这些问题，要注意两点：

1、作为主管的你，要经常与你的上级和下级沟通，、作为主管的你，要经常与你的上级和下级沟通，这样大家能够形成一定的共识，这样，在突发情况下，这样大家能够形成一定的共识，这样，在突发情况下，在越级管理的时候，大家会遵照共识达成的意见运作，在越级管理的时候，大家会遵照共识达成的意见运作，不会偏差太大。

不会偏差太大。

2、在越级交代工作的时候，一定要与接受工作的部、在越级交代工作的时候，一定要与接受工作的部属了解，他的主管是否有交代相反的工作或是意见给属了解，他的主管是否有交代相反的工作或是意见给他，请他提出来，不然会让部属不知道要听谁的，或他，请他提出来，不然会让部属不知道要听谁的，或是变成谁职务高听谁的，形成恶性的工作习惯。

是变成谁职务高听谁的，形成恶性的工作习惯。

参考参考1：

1.上述方法有如下缺陷：

上述方法有如下缺陷：

（1）执行力有了力度，但缺乏效率。

一旦中间环节脱节，工作就无法开展下去。

工作是一个部门或小组或某一岗位的职责，应注重团队职责，而不是个人职责。

（2）不便于横向协调，长期以往，可能形成小团队利益网。

（3）大事件、事故等无法快速到达高层，导致决策层决策不及时。

（4）变成决策层只有厂长一人说了算，对公司来说，风险太大，而且也缺乏民主。

参考参考22：

2、建议、建议

（1）一定要有完善快速的反馈体系。

对公司下达的指令执行情况，应快速向上级反馈。

（2）应该确立重点项目或产品或合同的管理程序。

对这些定义特殊流程。

（3）对于大事件、事故（例如技术泄密）等一旦发生，应有特定路径快速汇报决策层，以便迅速反应，采取措施。

（4）应该完善管理制度，而不是仅凭藉1人管理制。

决策确定前应该充分讨论，发扬民主，确定后就要坚定不移的执行。

这一点日企很值得借鉴。

（5）如有可能，定期轮岗（尽管有很多弊端，但可以加强决策层的控制力，分化小集团）