管理学第六章-组织职能概述优质PPT.ppt

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构成组织大厦的构件职位建造大楼的框架划分部门通水、通气、通电职权配置内部装修、整修整合协调住房分配人员配备翻修组织变革第一节组织职能的含义及内容注意！

当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。

“组织”用作名词时对应着英文中的“organization”这个词。

作为名词使用的组织有各种不同的意义。

即使在学者和理论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问题的角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各不相同。

有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。

有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。

从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。

本书将主要从这一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。

第一节组织职能的含义及内容认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征

（一）.结构性特征（StructuralDimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。

（二）.背景性特征（ContextualDimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。

第二节管理宽度与组织层次管理宽度管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。

这个限度称为管理宽度或管理跨度。

如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？

答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。

但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。

第二节管理宽度与组织层次管理层次的产生管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。

层次的副作用：

层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂第二节管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。

管理宽度越大，管理层次就越少；

反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。

这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图7.1所示第二节管理宽度与组织层次扁平型结构与高耸型结构第二节管理宽度与组织层次一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。

近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

第二节管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。

早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。

但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。

管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。

第二节管理宽度与组织层次找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定在这种情况下的适当的管理宽度。

这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。

第二节管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素影响管理宽度的各种因素1.上下级双方的素质与能力2.计划的完善程度3.面临变化的激烈程度4.授权的情况5.沟通的手段和方法6.面对问题的种类7.个别接触的必要程度8.其他因素第三节组织中的职位设计职位设计的含义：

职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。

第三节组织中的职位设计一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：

具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；

具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；

具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。

第三节组织中的职位设计职位设计的变迁：

按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度第三节组织中的职位设计专业化分工的好处：

提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本第三节组织中的职位设计但规律的全貌却是：

效率专业化分工程度第三节组织中的职位设计过度分工的负面影响：

枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；

工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。

第三节组织中的职位设计工作成为了必要的“恶”Necessaryevil第三节组织中的职位设计早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。

后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。

第三节组织中的职位设计职位扩大化这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。

它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。

第三节组织中的职位设计职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。

这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。

有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

第三节组织中的职位设计职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。

职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

第三节组织中的职位设计工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。

近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。

第三节组织中的职位设计职位特征模型职位特征模型没有放之四海而皆准的最好的职位设计。

理查德哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）颇有指导意义。

第三节组织中的职位设计MPS=（技能的多样性+任务的完整性+意义）/3x自主性x绩效的反馈MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数第三节组织中的职位设计第三节组织中的职位设计提高MPS的五方面的策略：

形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道第三节组织中的职位设计职位设计的要求职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益