第十二章托运人战略优质PPT.ppt

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n1.总体战略n2.主动管理n主动管理战略的推动力是问题的解决。

运输管理者关心的是如何发展操纵监管的专门技术以便在市场中获取竞争性地位。

n目前的竞争环境需要管理者集中于客户服务和竞争战略上。

n3.信息改进n为了有效的管理运输职能，掌握可靠的，即时的信息是必须的。

n运输信息的主要来源是提单，提单含有客户或托运人、货物数量、出发地和目的地、时间和承运人的信息。

n4.限制使用的承运人数量n通过减少使用承运人的数量，托运人提高了市场支配力。

n近年来，发展趋势转移到了核心承运人（corecarrier）上。

核心承运人是通过激烈的投标程序在现存的承运人基础上选出来的。

n限制使用的承运人数量的缺点是对所用承运人依赖性的增加。

n5.承运人谈判n与受雇承运人谈判是标准的运营程序。

n市场支配力（marketpower）决定托运人在费率和服务等方面谈判的能力。

n托运人的市场支配力和谈判力还由其货物的特征来决定。

n6.合同n放松管制允许托运人与受雇承运人签订更多的合同。

合同使托运人以低费率获取必需的服务水平。

n运输管理者必须注意确保合同可以提供所需的条款，如费率、服务、设备和可靠性等。

n7.评价自由货车运输n决定使用还是终止自有货车运输是运输管理者不断面临的问题。

n竞争压力迫使受雇车运输费率低于很多自有车队运营的成本。

n8.小型货物运输战略n小型货物运输战略包括货物合并、使用中途承运人和共享服务及避免使用自有货车运输。

n9.散装货物运输战略n平衡性载重（balancedload）n10.进货运输战略n逆向物流（reverselogistics）n12.3运输管理工作流程运输管理工作流程n1.货运计划n2.承运人选择n3.预定服务n4.发车/跟踪n5.预审/定价n6.审计、支付货物账单n7.滞留费、逾期费程序n8.索赔n9.自有汽车或货车车队管理n10.运输预算管理n11.运输管理的员工和行政人员n12.运输方式的选择n13.监督服务质量n14.服务、供应保证n15.谈判n16.管制事务n17.政策事务n18.计划年度运输需求n19.预算n20.信息系统n21.系统分析n22.管理和行政开发n23.运输部门人力资源管理n12.4运输方式选择程序运输方式选择程序n1.运输成本n运输成本因素包括特定运输方式的承运人索要的费率。

n2.运输时间和运输时间的可靠性n运输时间和运输时间的可靠性是影响托运人和收货人库存成本和脱销成本的两个运输服务质量因素。

可靠性也会影响安全库存水平。

n3.可达性（accessibility）n可达性因素考虑的是在给定的出发地和目的地之间能够提供运输服务的能力。

n4.能力（capacity）n能力因素是指承运方式提供独特的运输服务和为使用者提供所需运输工具的能力。

n5.安全n安全考虑的是货物在运输途中损坏或丢失带来的间接运输服务成本。

n12.5承运人选择程序n货物发车运输时间可靠性或一致性n运营人员的素质门到门服务的费率或成本n货物跟踪总的门到门运输的时间n承运人谈判服务变化的意愿承运人改变费率的意愿n计划的灵活性承运人财务的稳定性n长途运输服务设备的可获得性n索赔程序接货和配送服务n特殊的运输工具货物丢失和损坏n12.6关系管理关系管理n12.7买方和卖方的关系管理买方和卖方的关系管理n1.市价交易关系n关系类型双方之间维持一种单项交易，并不对未来的交易做出承诺。

n2.I类合伙人关系nI类合伙人关系可以描述为一种短期的合同关系，这种关系几乎不需要合作双方中的任意一方进行投资，当然活动范围是有限的。

n3.II类合伙人关系nII类合伙人本质上也是合同关系，但这些合同实际上更长，需要双方来投资，而且活动范围也更大一些。

这种关系可以在许多承运人资格证明和核心承运人项目中找到。

n4.III类合伙人关系nIII类合伙人关系，这种关系没有正式合同终止点（noformalendpoint），这种关系被称为长效合同（evergreencontract）。

在这种关系中，资产可以被共同拥有，共享的活动范围也很大。

n5.合资企业n合资企业代表了两个企业之间的一种不同的关系类型。

这种关系显然要来自双方的投资，合资企业的核心是任何一方都能够从另一方的专家队伍中获益。

n6.垂直整合n每个企业都需要某些类型的运输支持，为了满足这些需求，就要决定是内不运输还是从市场上获得。

n垂直整合运输中最普遍的就是自有车辆（privatefleets）的使用。

n12.8为何建立关系（略）为何建立关系（略）n第三方物流行业在过去几年里实现的巨大的增长，托运人使用第三方物流的规模是巨大的。

n1.外部供应商的可用性n托运人建立第三方关系的一个显著原因是因为大量第三方存在。

n2.成本效益n许多第三方供应商都是资产型组织，他们拥有车辆、仓库或者两者兼而有之。

n拥有这些资产，随着而来的是规模经济（economiesofscale）和范围经济（economiesofscope）。

n公司利润率迫使组织将资产剥离出去以提高财务业绩（improvefinancialperfoemance）。

n使用第三方来分散资产所引起的财务影响需要托运人组织给予足够的重视。

n3.第三方专家技术n依据核心竞争力的理论，许多企业认为有外部提供专业化的服务会更高效，节省成本。

n4.客户服务n12.9第三方关系特点第三方关系特点n1.计划n计划可以在双方组织的若干层次进行，从操作层到战略层。

在第三方关系中，联合计划（jointplanning）会在各个层次都变得有效。

n2.沟通n3.风险/报酬共享n成功关系的一个特点是实现利益和风险的真正共享，这种可能难以实现，因为处于关系中的每一个组织都有自己想要实现的财务目标，共同承担风险就会使其中一方或者双方的目标实现受阻。

n4.信任和承诺n5.关系范围n第三方关系是以业绩而不是以基本物流服务为特征的，第三方实施的货物范围越大，关系就会越强。

n6.财务投资n共享资产、人员或信息系统等投资的企业往往对关系的成功有更强烈的要求，财务报酬就是这种成功的结果。

n7.未来发展方向n8.组织和文化变革n12.10关系挑战关系挑战n1.买方挑战n在大多数组织中，物流贯穿于各功能边界。

决定把一项物流活动转移给第三方必须把收到影响的各方都考虑进来，这个决策的过程可能是漫长的。

n许多第三方决策的制定和实施都是由买方企业内的交叉职能团队（cross-functionalteam）完成的。

n把一项物流活动转移给第三方要求买方能够在该项活动中保持一定的专业水平。

n2.供应商挑战n供应商没有现成的方法来营销他们的服务，第三方在营销或出售他们的服务时，以传统的方法接近运输或采购经理。

n供应商必须与根深蒂固的内部团队竞争，买方公司内部拥有的自由车队的部门正式第三方企业取得成功的巨大阻力。

n供应商还没有证明其具有长期的获利性。

n12.11谈判程序谈判程序n1.市场支配力n许多企业的运转都来自多个工厂和仓库，企业都会发现货物规模对第三方产生的影响，许多企业都组织了运输委员会，该委员会由个人组成，分别代表几个地点或几个运营部门的运输业务。

这些委员会把它们的货物整合起来，以简化与第三方的谈判程序，并试图降低运输成本，这种系统化系统化-广范围的谈判（广范围的谈判（system-widenegotiation）可以使企业采用较少的第三方，并在运输上花费更少。

n2.谈判哲学n3.目的和目标n在任何购买类型中，买方都将对托运人制定一系列的期望（desire）成本和需求（demand）服务。

n4.商谈n能力策略可以用来改变一方的策略n5.失败重新谈判n6.达成一致n12.12投标程序投标程序n1.第三方资格限定n投标程序中的第一步就是限制第三方资格，这一步被用来确保那些处于潜在投标基础且能满足一定法律、财务或业务要求的第三方参与投标。

n2.提供信息n托运人必须仔细识别并向第三方基础传达所需要用来描述托运人业务和服务要求的数据。

n3.标书构成n4.标书评价n5.合同n投标程序的合理结果是获得与成功第三方的合同关系。

n12.13第三方合同第三方合同n1.货物披露n托运人有义务通知第三方产品的属性，包括特殊处理的要求、温度要求、危险属性和价值。

n2.货物责任n对于第三方和托运人之间的所有关系，必须对货物责任的依据进行定义，包括索赔程序。

n3.路线、运输方式和运营方式n托运人和第三方必须对整个合同周期使用的设备类型和大小达成一致。

n4.期限、终止日期和修改n5.数量要求n6.运营范围n7.业绩标准n8.运营标准：

补偿n9.不可抗力n10；

提单和付款n11.适用法律n12.分配性n13.合同破裂n14.解决争端n15.保密性n12.14合同提示合同提示n1.补偿条款n2.服务要求，对第三方采取什么样的服务在定义的时候必须给予额外的关注。

n3.“生动”合同，是为了在条件变更时，更加灵活的将新的条件包含进合同作为关系的一部分，而无需进行大规模的重新谈判。

n4.惩罚条款，合同是围绕来自第三方的服务、价格等约束条件以及来自托运人的数据条件展开的，这些惩罚条款是关系的基础。

n5.价格