情景领导PPT文档格式.ppt

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v随性领导还是情景领导？

v职业化的领导中国的情景领导者中国的情景领导者v“劳心者治人，劳力者治于人”v中国的“庸人领导”v有哪些？

v激励/站位判断情景领导判断情景领导v孩子的成长v徒弟发现的鞋带v效果与效能v结果与成长情景领导过程情景领导过程情景领导概述情景领导概述员工情景判断员工情景判断领导风格适配领导风格适配情景领导过程情景领导过程准备度概念准备度概念能力要素的区别能力要素的区别v知识：

理解能力，可以进行评价和判断v经验：

对做过的事情所具备的行为技能（成功的/失败的）v技能：

对目前事情所具备的行为技能技能技能知识知识绩效绩效能力要素关系能力要素关系开放区域OPEN隐秘区域HIDDEN盲目区域BLIND未知区域UNKNOW他人知道他人知道他人不知道他人不知道自己知道自己知道自己不知道自己不知道“表现出的表现出的”双方认同双方认同准备度判别原则准备度判别原则v判断不是单方向的v鉴别的目的是为了更好工作v员工接受的准备度（老师长面谈）v判断的过程是达成共识的过程被领导者意愿准备度被领导者意愿准备度v信心我相信我能信心我相信我能对自己或领导者都有信心对自己或领导者都有信心v承诺我会做这项工作，因为我关心承诺我会做这项工作，因为我关心质量、数量、成质量、数量、成果果v动机我想要动机我想要期望期望意愿要素的特点意愿要素的特点v“你嫁给我你嫁给我”中包括的意愿可能有哪些？

中包括的意愿可能有哪些？

v信心与行动相关，没有信心就没法行动信心与行动相关，没有信心就没法行动v承诺与协议、契约（口头）的确定有关承诺与协议、契约（口头）的确定有关v动机是人最直接的行动动力动机是人最直接的行动动力准备度判断在于有效沟通准备度判断在于有效沟通v诸葛亮劝周瑜与孙权v行为与动机往往不符合（孩子的显示欲）v新同事加班v关键是如何使员工接受（说你行，你就行）高效率鉴别意愿高效率鉴别意愿v“穿透式的问话”v让员工做“发言人”v引导员工自我的认知谁应该做出承诺？

谁应该做出承诺？

v“小张总是在破坏团队气氛”员工v“你先回去，我马上处理他”领导v“最近怎么样啊？

，小李？

”领导v“工作压力太大，我都承受不了了”员工v“我考虑是否解决一下这个问题”领导准确判断原则准确判断原则v切忌主观判断，以事实为依据v双向确认，保证准确性v使对方知道真相v是否人都可以正确地了解自己或他人？

综合准备度分级综合准备度分级被领导者准备度3（R3）有能力，没意愿或不安指标：

n第一次独立工作n缺乏信心和经验n需要反馈和鼓励n以前表现过知识和技能n绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准备度2（R2）没能力，有意愿或自信指标：

n渴望或兴奋n感兴趣和积极响应n表现出一定的能力n乐于接受建议n专注、热情n对新工作没经验被领导者准备度4（R4）有能力，有意愿并自信指标：

n持续地高水平表现n能够独立工作n负责任且乐于工作n让领导者了解工作进程n报喜也报忧被领导者准备度1（R1）没能力，没意愿或不安指标：

n工作表现不够水准n因工作而恐慌n不清楚方向、拖延工作n完不成工作、对工作有疑问n逃避或推卸责任n有防卫心理或感觉不舒服情景领导概述情景领导概述员工情景判断员工情景判断领导风格适配领导风格适配情景领导过程情景领导过程权力基础分析权力基础分析在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为职务权力职务权力指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。

个人权力个人权力转化转化转化转化行为行为意愿意愿结果结果权力作用点权力作用点能力与意愿的差异能力与意愿的差异v能力与意愿相互影响v能力的认知在于结果v意愿的认知在于准确（背后的原因）v能力有时空限制，意愿影响范围广（8小时之外）v“无无”“无无”，“有有”“有有”v“无无”“有有”，“有有”“无无”意愿判断的障碍意愿判断的障碍v我以为v了解背后的情况和背景v用表情来判断绩效v猜测是最大的敌人影响人的意愿要素影响人的意愿要素v人的从众心理（正忙与正等待）人的从众心理（正忙与正等待）v小的承诺到大的承诺（捐款小的承诺到大的承诺（捐款/曹求情曹求情/订饭局订饭局/小定单大）小定单大）v认同与影响（骗子的认同与影响（骗子的”好好“）vSPINv情感帐户与互惠原则情感帐户与互惠原则意愿是只意愿是只“老虎老虎”v“请神容易，送神难”v“没事别惹事，有事不怕事”v如何理解“示弱”（母亲的酒）v儿行千里母担忧领导风格的体现方式领导风格的体现方式v语言表达内容（7%）v语气和语调（38%，情感强度）v肢体语言（55%）工作行为的要点工作行为的要点v说想法，不“做想法”v关键是事实和结果，用结果说服人v保证对方心门的畅通v不能简单评价，而是想主意和方法情景领导概述情景领导概述员工情景判断员工情景判断领导风格适配领导风格适配情景领导过程情景领导过程情景领导过程的本质v员工不仅听的说的，而是看你做的v情景领导的过程就是沟通和改变的过程v领导的基础是准确的判断v员工的嘴离他的耳朵最近情景领导前的准备工作情景领导前的准备工作v明确主要的工作目标v掌握背景资料v了解工作进程和状态v循序渐进地有序进行领导模式与员工成熟水平的对应关系领导模式与员工成熟水平的对应关系员工状态R1R2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为教练式的领导风格教练式的领导风格（S1S1）S1的领导风格即教练式的领导风格。

适用于影响低准备度水平的被领导者情况。

由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。

但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。

告知告知指导指导指示指示建立建立引导式的领导风格引导式的领导风格（S2S2）S2的领导风格即引导式的领导风格。

适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。

由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。

通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。

推销推销解释解释澄清澄清说服说服参与式的领导风格参与式的领导风格（S3S3）S3的领导风格即参与式的领导风格。

适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。

由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。

参与参与鼓励鼓励合作合作承诺承诺授权式的领导风格授权式的领导风格（S4S4）S4的领导风格即参与式的领导风格。

适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。

领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者授权授权观察观察监督监督实践实践领导风格和被领导者的准备度配对准备度准备度风格风格描述描述R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信S1高工作低关系S2高工作高关系S3高关系低工作S4S4低工作低工作低关系低关系进行详细指示并密切监督绩效进行详细指示并密切监督绩效解释决策并给予澄清的机会解释决策并给予澄清的机会交换意见并辅助被领导者交换意交换意见并辅助被领导者交换意见见交出决策和执行权交出决策和执行权基层的领导者负责管理那些没有基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。

他们会发现命令和经验的新员工。

他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即领导策略，即S1S1。

那些渴望提高技能的员工对领导那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即者的指导和支持反应激烈，即S2S2。

那些具备工作所必须技能，但不那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即欢领导给予支持和鼓励，即S3S3。

对那些经验丰富并乐于承担责任对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的们自己去做的话，总能取得理想的效果，即效果，即S4S4。