工程概预算第11讲PPT推荐.ppt
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管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。
（2）管理跨度，是指一名上级管理人员所直接领导的下级人数。
管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。
（3）管理部门。
（4）管理职责。
二、工程项目承发包模式二、工程项目承发包模式
（一）传统承发包模式
（一）传统承发包模式1.总分包模式总分包模式将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。
这样，业主只与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位签订合同。
项目总承包管理是一种特殊的总分包模式，它是指业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计与施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，项目管理公司专心致力于工程项目管理工作特点：
特点：
（1）有利于项目的组织管理。
有利于业主方的合同管理。
（2）有利于控制工程造价。
（3）有利于控制工程质量。
（4）有利于缩短建设工期。
（5）对总承包商而言，责任重、风险大、获得高额利润的潜力也比较大。
业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商。
并分别与各承包商签订合同。
2.平行承包模式平行承包模式
（1）有利于业主择优选择承包商。
（2）有利于控制工程质量（3）有利于缩短建设工期（4）组织管理和协调工作量大。
（5）工程造价控制难度大（6）相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
（1）业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制
（2）联合体的各成员单位不仅增强了竟争能力和抗风险能力。
3.联合体承包模式联合体承包模式由几家公司联合起来成立联合体去竟争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。
（1）业主的组织协调工作量小，但风险较大。
（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
4.合作体承包模式合作体承包模式几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同（也称基本合同、达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。
（二）新型承发包模式
（二）新型承发包模式
（1）业主的组织协调工作量少，但合同管理难度大。
（3）有利于缩短建设工期。
（4）对总承包商而言，责任重、风险大，获得高额利润的潜力也比较大1.EPC承包模式承包模式也可称为项目总承包，是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的“交钥匙”承包。
（1）采用快速路径法施工。
（2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（NonAgency）两种。
（3）CM合同采用成本加酬金方式。
CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。
采用CM承包模式的基本指导思想是缩短工程项目的建设周期，但其价值远不止于此，它在工程质量、进度和造价控制方面都有很大的价值。
2.CM承包模式承包模式由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（FastTrack）的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
3.Partering模式模式Partering模式的组成要素：
（1）长期协议。
（2）资源共享、风险共担。
（3）相互信任。
（4）共同的目标。
（5）合作。
Partering模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用。
Partering模式的主要特征表现在以下几个方面：
（1）出于自愿。
（2）高层管理的参与。
（3）Partering协议不是法律意义上的合同（4）信息的开放性。
1.各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
2.结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
3.要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。
无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高
（一）直线制
（一）直线制三、工程项目管理组织机构形式三、工程项目管理组织机构形式特点：
项目经理班组班组班组工人工人工人工人工人工人工人工人工人在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
（二）职能制
（二）职能制特点：
项目经理职能部门班组职能部门职能部门班组班组在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（三）直线职能制（三）直线职能制特点：
项目经理班组班组班组工程部技术部财务部合同部按职能划分的部门和按工程顶目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的二种组织机构形式。
能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。
它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。
矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。
（四）矩阵制（四）矩阵制特点：
公司经理工程项目职能部门工程项目工程项目职能部门职能部门第三节第三节工程项目计划与控制工程项目计划与控制一、工程项目计划体系一、工程项目计划体系
（一）建设单位的计划体系
（一）建设单位的计划体系1.工程项目前期工作计划工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。
项目名称建设性质建设规模项目可行性研究项目评估进度要求负责单位负责人进度要求负责单位负责人表表3.1工程项目前期工作进度计划工程项目前期工作进度计划2.工程项目建设总进度计划工程项目建设总进度计划工程项目建设总进度计划是指对工程项目从开始建设（设计、施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。
工程项目建设总进度计划是编报工程建设年度计划的依据，其主要内容包括文字和表格两部分。
（1）文字部分。
）文字部分。
说明工程项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和依据，建设投资来源和资金年度安排情况，工程设计、设备交付和施工力量进场时间的安排，道路、供电、供水等方面的协作配合及进度的衔接，计划中存在的主要问题及采取的措施，需要上级及有关部门解决的重大问题等。
（2）表格部分。
）表格部分。
包括工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表。
工程项目一览表：
将初步设计中确定的建设内容，按照单位工程归类并编号，明确其建设内容和投资额，以便各部门按统一的口径确定工程项目投资额，并以此为依据对其进行管理。
表表3.2工程项目一览表工程项目一览表工程项目总进度计划：
工程项目总进度计划：
是根据初步设计中确定的建设工期和工艺流程，具体安排单位工程的开工日期和竣工日期。
表表3.3工程项目总进度计划工程项目总进度计划投资计划年度分配表投资计划年度分配表：
是根据工程项目总进度计划安排各个年度的投资，以便预测各个年度的投资规模，为筹集建设资金或与银行签订借款合同及制定分年用款计划提供依据。
表表3.4投资计划年度分配表投资计划年度分配表工程项目进度平衡表：
工程项目进度平衡表：
用来明确各种设计文件交付日期，主要设备交货日期，施工单位进场日期等。
以保证工程建设中各个环节相互衔接。
确保工程项目按期投产或交付使用。
表表3.5工程项目进度平衡表工程项目进度平衡表工程项目年度计划主要包括文字和表格两部分内容。
包括年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表和年度设备平衡表。
1）年度计划项目表：
用来确定年度施工项目的投资额和年宋形象进度，并阐明建设条件的落实倩况。
2）年度竣工投产交付使用计划表：
用来阐明各单位工程的建筑面积、投资额、新增固定资产、新增生产能力等建筑总规模及本年计划完成情况，并阐明其竣工日期。
3.工程项目年度计划工程项目年度计划1.项目管理规划大纲：
项目管理规划大纲：
是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。
（二）施工承包单位的计划体系
（二）施工承包单位的计划体系施工承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的管理实施规划。
应包括下列内容：
（1）项目概况及实施条件分析。
（2）项目投标活动及签订施工合同的策略。
（3）项目管理目标。
（4）项目管理组织机构及其职责。
（5）项目质量目标和施工方案。
（6）项目工期目标和施工总进度计划。
（7）项目成本目标及管理措施。
（8）项目风险预测和安全生产目标及措施。
（9）现场文明施工及环境保护措施。
（10）项目现场管理和施工平面图。
2.项目管理实施规划：
项目管理实施规划：
是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
包括以下内容：
（1）工程概况
（2）施工部署。
（3）施工方案。
（4）施工进度计划。
（5）资源供应计划。
（6）施工准备工作计划。
（7）施工平面图。
（8）技术组织措施计划。
（9）项目风险管理。
（10）信息管理。
（11）技术经济指标分析。
（三）工程项目的主动控制与被动控制（三）工程项目的主动控制与被动控制（四）工程项目目标控制内容（四）工程项目目标控制内容（五）工程项目目标控制的措施（五）工程项目目标控制的措施1.组织措施：
控制是由人来执行的，只有采取适当的组织措施，保证目标控制的组织工作明确、完善，才能使目标控制取得良好效果。
2.技术措施：
控制在很大程度上要通过技术来解决问题。
3.经济措施：
一个工程项目的建成动用，归根结底是一项投资的实现。
4.合同措施：
工程项目建设需要设计单位、施工单位和材料设备供应单位分别承担设计、施工和材料设备供应。
没有这些工程建设行为，项目就无法建成动用。
第四节工程项目风险管理一、工程项目风险及其管理程序一、工程项目风险及其管理程序
（一）工程项目风险的分类
（一）工程项目风险的分类
（二）工程项目风险管理程序
（二）工程项目风险管理程序（三）风险识别（三）风险识别（四）风险分析与评价（四）风险分析与评
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