工作分析(第二版)付亚和(课件)-152页PPT格式课件下载.ppt

工作分析(第二版)付亚和(课件)-152页PPT格式课件下载.ppt

《工作分析(第二版)付亚和(课件)-152页PPT格式课件下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析(第二版)付亚和(课件)-152页PPT格式课件下载.ppt（152页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

工作分析在人力资源系统中的地位和作用工作分析在工作系统中的地位与作用工工作作分分析析LHR工作分析在人力资源系统的地位与作用工作分析的地位与作用（如图所示）工作分析工作描述人力资源规划人员选聘人员录用人员培训与发展薪酬与福利绩效评估工工作作分分析析LHR一、人力资源规划人力资源规划是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测并做出相应准备的过程。

本节主要讲三个方面的内容：

人力资源规划模型人力资源规划在不同类型组织中的应用人力资源规划与内外部劳动力补充工工作作分分析析LHR一、人力资源规划人力资源规划模型需求与供给比较外部环境内部环境战略规划人力资源规划劳动力剩余限制雇佣减少工作时间提前退休、解聘人力资源需求预测人力资源供给预测供给=需求劳动力短缺不采取行动招聘选拔需求与供给比较工工作作分分析析LHR二、人员选聘与录用人力特性的确认人员招聘1、工作分析的应用2、招聘方式人员甄选人员配置招聘、甄选和配置共同组成了整个招募过程，正是通过这个程序，人员得以进入组织。

工工作作分分析析LHR三、培训方案设计培训需求分析组织分析、工作分析、人员分析培训方案设计培训实施培训效果评估反馈、学习、行为、结果员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务。

这一系统包含一下几个步骤：

工工作作分分析析LHR四、工作执行评价一、绩效完成情况评价二、绩效评价工具设计1、系统的评价方法

（1）关键绩效指标

（2）平衡计分卡（3）基于素质的评价方法：

心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。

2、非系统的评价方法工作分析工作相关信息任职资格预测指标关键绩效指标工工作作分分析析LHR四、工作执行评价三、绩效改进指导绩效仍然未有改善绩效现状反馈分析症结所在协商解决办法观察绩效改善状况绩效得以改善进入下一绩效周期进行教导面谈绩效得以改善工工作作分分析析LHR五、薪酬管理一、内部公平与外部竞争力二、工作评价1、以工作整体为目标的工作评价方法2、基于报酬要素的评价法三、确定薪酬的市场价值四、薪酬计划的设计与管理薪酬设计的主要步骤

（1）确定企业的薪酬策略；

（2）确定薪酬调查的目的；

（3）进行薪酬调查；

（4）将调查结果应用到本企业薪酬设计中去；

（5）设计薪酬的具体内容、幅度等；

（6）考虑内部公平问题。

工工作作分分析析LHR六、工作产出的量度与员工激励1、传统工作的产出量度与激励、人员导向的产出量度与激励工工作作分分析析LHR七、工作设计工作设计的要求：

（）提高组织效率。

工作设计应该有助于发挥个人的才能，提高企业组织效率。

（）符合组织的总目标。

（）工作与人相适应。

（）责任体系与总目标相符。

工工作作分分析析LHR第二部分人员导向性的工作分析系统人员导向性的工作分析系统工工作作分分析析LHR第二部分第二部分人员导向性的工作分析系统人员导向性的工作分析系统主要包括了以下章节：

第三章PAQ第四章JEM第五章TTAS第六章MPDQ工工作作分分析析LHR第三章第三章职务分析问卷（职务分析问卷（PAQ）工工作作分分析析LHR本章节包括的内容：

v职务分析问卷介绍v职务分析问卷法的实施步骤v职务分析问卷的应用vPAQ问卷的优点v对于PAQ存在的一些批评工工作作分分析析LHR一、职务分析问卷介绍职务分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire，简称PAQ）是从19世纪50年代末期开始发展的工作分析系统，它以标准化问卷的形式收集工作信息，对工作进行分析。

工工作作分分析析LHR二、职务分析问卷法的实施步骤工工作作分分析析LHR二、职务分析问卷法的实施步骤这里列出的PAQ实施步骤和策略实际上也能广泛应用于其它任何一种工作分析方法，但是，由于PAQ问卷本身的特殊性（比如，它是以行为为导向的）以及分析结果的广泛应用性，我们在实际的操作过程中需要注意其中的一些细节，以保证工作分析结果的准确性与适用性。

工工作作分分析析LHR三、职务分析问卷的应用v工作描述（jobdescription）：

对工作职责、权责、范围等的描述；

v工作分类（jobclassification）：

按照一定的标准将类似的工作进行分类，以便于对不同类型的工作采取不同的管理策略；

v工作评价（jobevaluation）：

薪酬确定的基础，确定组织中各个工作的相对价值；

v工作设计/重组（jobdesign/restructuring）：

将原有工作所包含的工作任务聚集在一起，根据工作任务的难易程度或内容进行重新组合；

工工作作分分析析LHR三、职务分析问卷的应用v人员录用（personnelrequirement/specifications）：

包括人员招聘、甄选、配置等；

v绩效评估（performanceappraisal）：

对员工取得的绩效进行评价；

v人员培训（workertraining）：

主要表现在确定人员培训需求方面；

v人员流动（workermobility）：

对组织而言，主要是为员工设计职业生涯，并为员工职业生涯发展提供通道，便于他们向适合的岗位流动；

v工作效率/工作安全（efficiency/safty）：

工作职责范围明确、人事匹配无疑能提高工作效率；

v人员规划（workforceplanning）：

确保合适的人在合适的时间地点作合适的事情。

工工作作分分析析LHR四、PAQ问卷的优点v花费少且所需时间相对其它的工作分析系统较少；

vPAQ是最标准的工作分析系统之一，它对某一工作职位的分析结果可以通过计算机进行处理并与其它任何一种职务相比较。

vPAQ的操作性强，使用面广。

工工作作分分析析LHR五、对于PAQ存在的一些批评v评得较多的一个问题是使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力，即对工作分析人员的文化程度要求较高。

根据学者的研究，PAQ的指导语和项目描述以及评价尺度所需的阅读能力在大学生水平，这无疑给使用者造成了一定的困难。

vPAQ问卷的设计目的是针对所有职务的，虽然项目数繁多（189或194），但毕竟有限，造成不能精确区分不同的工作。

有研究显示，鞋匠和警察的PAQ职务维度剖面图竟然是一样的，这可能有其它方面的原因，但也暴露了PAQ存在的一些问题。

v研究表明，不论分析者对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果。

这一方面说明问卷的信度高，另一方面也令人产生对结果的怀疑。

工工作作分分析析LHR第四章第四章工作要素法（工作要素法（JEM）工工作作分分析析LHR本章节包括的内容：

v工作要素法介绍v工作要素法的实施步骤v工作分析要素法的运用vJEM进行工作分析的优点vJEM的缺点工工作作分分析析LHR一、工作要素法介绍工作要素法（JobElementMethod，简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统。

JEM所关注的要素是非常广泛的，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等。

工工作作分分析析LHR二、工作要素法的实施步骤收集工作要素整理工作要素划分工作分析维度确定各类要求要素工工作作分分析析LHR三、工作分析要素法的运用收集工作要素并进行类属分析收集工作要素并进行类属分析工作分析要素评估结果使用JEM的要素评估表对工作分析要素类属清单中的要素进行评估，得到专业技术人员的工作分析维度、子维度、最低要求要素和选拔性最低要求要素工工作作分分析析LHR三、工作分析要素法的运用工作分析子维度的划分

（1）由于专业知识和专业技术作为单独的维度，因此熟练的知识和技能将特指那些非专业的通用知识和技能；

（2）理解能力作为单独的维度存在是合理的，它的子维度应该就是其他维度下的某些子维度，理解能力作为一个单独的维度可以存在，其下属的子维度暂不列出。

（3）专业知识、专业技术和职业道德对于专业技术性工作来说范围非常广，可作为维度，其子维度应为各类工作所需的专业知识技术和职业道德工工作作分分析析LHR四、JEM进行工作分析的优点vJEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。

v与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。

vJEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。

JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；

而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。

工工作作分分析析LHR五、JEM的缺点v初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。

v评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。

v焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，