企业内部环境分析优质PPT.ppt

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总结：

资源分析与产业分析的互补1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。

一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。

3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。

独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。

n当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。

资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。

对战略的决定性影响。

资源：

企业生产过程的投入资源：

企业生产过程的投入能力：

将众多资源结合运用来完成一项任能力：

将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：

企业战胜竞争对手的能力竞争优势：

企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：

利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：

利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：

采取能够获取超额利润战略设计和实施：

采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：

获取超额利润超额利润：

获取超额利润公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。

二、企业资源和能力分析

（一）企业资源分析n资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。

n所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。

1、企业资源的分类按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。

（1）有形资源可见的、能量化的资产。

n财务资源现金储备及融资能力（对外筹款和举债（借债）能力）创造现金收益的能力（盈利）eg.eg.自有资金、借款、债权等资产。

自有资金、借款、债权等资产。

n实体资源厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道企业资源的分类

（2）无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。

无形资源既看不见也摸不着，但又确实存在，通常难以从资产负债表上找到。

n人力资源员工的知识、技能、管理能力培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神组织资源（关键性资源）组织资源（关键性资源）n无组织（有乌合之众）无组织（有乌合之众）n不合理的组织（朽木之师）不合理的组织（朽木之师）n良好的组织（精锐之旅）：

如何构建良良好的组织（精锐之旅）：

如何构建良好的组织？

好的组织？

n有效率有效率n统一指挥、协调一致统一指挥、协调一致n合理的管理层次和幅度合理的管理层次和幅度n责权对等责权对等nn技术资源各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。

n创新资源创意；

科技能力；

创新能力。

n声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。

一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。

2、企业资源分析过程评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献n分析现有资源n分析资源的利用情况：

原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行n分析资源的应变力：

分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上n进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源

（二）企业能力分析企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。

企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。

资源与能力有着较大的不同。

一般而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；

能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。

n虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。

n能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。

通常把企业能力分为：

财务能力；

营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。

n能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。

1、财务能力分析n分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。

2、市场营销能力分析n产品竞争能力分析：

从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析n销售活动能力分析：

从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析n新产品开发能力分析n市场决策能力分析3、生产管理能力分析n生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。

n将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系4、组织管理能力分析n现有的组织结构类型?

n组织结构中的责权关系是否明确?

n现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的?

n每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?

组织管理能力分析组组织织管管理理能力能力管理层次管理层次管理幅度管理幅度管管理理组组织织的的分分工工状况状况空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管管理理组组织织的的管管理理效率分析效率分析管管理理组组织织的的合合理性评价理性评价5、研究与开发能力n各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?

n研究与开发人员的研究能力如何?

n研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?

n研究经费是否充足?

是否占销售额很大的比例?

是否能够满足不断变化中的市场需要?

n研究与开发的组织管理能力如何?

6、企业文化分析n鼓励创新、合作的组织文化文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。

这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。

有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。

三、企业核心能力分析n组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力）核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

代表作：

竞争大未来、公司的核心竞争力n核心能力已经成为当今最为流行的概念。

（一）企业核心能力的概念、构成要素1、企业核心能力的概念n核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，1990，P82）企业核心能力概念：

n核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。

内涵：

（1）核心能力是不同技能的有机融合如一组技术被合理地组合到流程之中；

当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。

企业核心能力概念

（2）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织（3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。

22、核心能力的构成要素、表现、核心能力的构成要素、表现n洞察、预见和抓住机遇能力；

洞察、预见和抓住机遇能力；

n战略企划能力；

战略企划能力；

n由技术创新引导市场的能力；

由技术创新引导市场的能力；

n融资及理财能力；

融资及理财能力；

n娴熟的、独特的运作技巧；

娴熟的、独特的运作技巧；

n市场营销能力；

市场营销能力；

n品牌与企业形象；

品牌与企业形象；

n政治及社会资源。

政治及社会资源。

（二）企业核心能力的判断标准“从客户的角度出发，有价值并不可替代；

从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。

（1）有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。

企业核心能力的判断标准

（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

n戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。

n实施多样化业务的战略。

戴尔坚定地从单一的PC生产商转型为多样化的公司，涉足利润更加丰厚的数据库与咨询领域。

但戴尔也面临着一些艰巨的挑战。

在进军平板电脑和智能手机领域之后，戴尔的产品必须与苹果iPad和iPhone展开竞争。

（3）难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

难以模仿的条件：

（1）基于特定历史条件：

独特而有价值的组织文化和品牌（历史的）许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡（管理咨询业）的文化是其竞争优势的首要来源。

（2）界限模糊：

竞争能力的原因和应用不清楚导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。

也就是说，在某些情况下，连拥有某种独特资源的企业自身也不明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企业就更摸不着头脑，感到无从下手。

这便是因果模糊性在起作用。

比如，某些企业的竞争优势可能主要来自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它们的制造实力或品牌声誉。

企业现期的高层可能也并不清楚该企业政府关系优势的来历。

（3）社会复杂性如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（4）不可替代的能力资源、能力的不可替代性往往来自如下因素或者它们的组合，可以简称为替代壁垒：

自然天成、社会习俗、先入为主、政府管制等。

核心能力的判断标准5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。

培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。

n佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

资源和能力资源和能力资源和能力资源和能力是否有价值是否有价值是否有价值是否有价值资源和能力资源和能力资源和能力资源和能力是否稀有是否稀有是否稀有是否稀有资源和能力资源和能力资源和能力资源和能力是否难于是否难于是否难于是否难于模仿模仿模