谈薪论价PPT资料.pptx

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有据可依，内外兼顾薪酬谈判要达到两个目标：

一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；

二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。

这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。

二、定薪策略：

离职在职，区别对待二、定薪策略：

离职在职，区别对待针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。

目前国内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有着一定的模糊性与灵活性。

在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。

（一）离职人员

（一）离职人员一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不多就行了。

因此，定薪原则为：

比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“-10%+10%”区间即可。

比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。

至于这个薪酬区间（如9-11万）选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定应聘者可选择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。

而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、应聘者求职的时间紧迫性等等。

（二）在职人员

（二）在职人员对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。

与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。

比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13万的薪酬水平。

至于这个薪酬区间（如10-13万）选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当可往上定薪。

而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。

比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。

两种不同的定薪策略两种不同的定薪策略候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注离职人员保级、相对平衡感10%+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。

在职人员晋级、相对溢价感0%+30%应聘者意愿强烈程度。

三、论薪策略：

“压、拉、隐、放压、拉、隐、放”四步四步走走（一一）“压压”出谈薪空间出谈薪空间就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。

这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。

在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的，90%以上的应聘者以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。

这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。

1、拆分原薪酬结构、拆分原薪酬结构当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。

一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；

而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。

招聘招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬效薪酬（月、季、年度月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。

等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。

要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。

2、告知定薪原则、告知定薪原则有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。

这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；

原薪酬可原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据。

作为参考，但绝对不是唯一依据。

（二二）“拉拉”长企业优势长企业优势如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。

很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。

人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。

这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

比如：

公司的规模与品牌、管理体系、工作挑比如：

公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等战性、工作权限、工作环境、福利保障等人才选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。

1、展现、展现“全面薪酬全面薪酬”告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发比如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。

看。

要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。

有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。

招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制（特别在用人方面）的优势与特点传达给应聘者。

招聘人员首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。

2、描绘发展期望、描绘发展期望3、抓住需求点，强力影响、抓住需求点，强力影响每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点（薄弱点）进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。

那么如何识别应聘者的需求点呢？

一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。

限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。

另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。

比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。

（三三）“隐隐”去薪酬计算细节去薪酬计算细节如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据（年薪或者月薪），其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。

所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话（除非是很有利的数据）。

在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。

（四四）“放放”慢薪酬谈判节奏慢薪酬谈判节奏1、由下往上分区间谈、由下往上分区间谈当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。

这个过程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。

谈薪的起点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。

2、设定冷却期、设定冷却期一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。

在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR不应立即回复，最好有不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。

天作为缓冲。

让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。

当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。

总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！

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