计划概述04优质PPT.ppt

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（二）普遍性：

计划是每个管理者的职能工作；

（三）前瞻性：

对组织活动的指导作用；

（四）创造性：

适应环境变化的创新作用；

（五）经济性：

以最少的耗费实现预定目标。

4三、计划的作用

（一）指引方向和目标；

（二）发现机会与威胁；

（三）经济合理地进行管理；

（四）提供控制标准。

5第二节计划的分类一、战略计划与行动计划一、战略计划与行动计划二、长期、中期和短期计划二、长期、中期和短期计划三、具体计划与指导性计划三、具体计划与指导性计划四、专题计划与综合计划四、专题计划与综合计划6第三节计划的编制过程一、估量机会；

二、确定目标；

三、确定前提；

四、提出可供选择的方案；

五、评价方案；

六、选择方案；

七、拟定派生计划；

八、预算计划数字化。

7第四节战略管理一、战略管理的概念和起源一、战略管理的概念和起源

（一）战略管理的概念；

（一）战略管理的概念；

战略：

是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。

企业战略：

是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法。

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（二）战略管理的起源企业战略管理兴起于20世纪60年代初的美国。

美国企业史学家钱德勒教授在其著作美国工业企业史中的组成部分中首次提出。

通用电气公司和波士顿咨询公司在企业战略管理方面引人注目。

9制定战略规划是战略管理的核心，整个战略管过程由战略分析、确定组织的宗旨和目标，战略形成、战略实施和战略控制等环节构成。

战略管理过程战略战略分析分析战略战略形成形成战略战略实施实施实施实施绩效绩效确定组织的确定组织的宗旨和目标宗旨和目标战略控制战略控制10二、战略分析

（一）宏观战略分析：

PEST框架分析SWOT目前的目前的经营状经营状况分析况分析外部外部环境环境分析分析确定确定相关相关环境环境因素因素确定组织确定组织的宗旨和的宗旨和目标目标机会机会威胁威胁优势优势劣势劣势内部内部条件条件分析分析是否是否满意满意SWOT分析战略分析内容示意图战略分析内容示意图是否11

（二）行业（中观）环境因素分析1、现有企业之间竞争的焦点是：

份额的竞争和争夺均衡竞争差别竞争多角化竞争潜在的进入者潜在的进入者替代品替代品供应者供应者消费者消费者现有企现有企业之间业之间的竞争的竞争波特模型示意图12受行业利润和行业重要程度的吸引，部分企业成为市场的潜在进入者。

进入一个新行业的壁垒：

经济规模、产品差异、顾客品牌转移程度、转换成本等2、潜在进入者13技术进步资源状况形成替代品4、供应商分析：

企业所有的外购投入需要供应商。

技术、设备、资金、原材料、劳动力等。

主要侧重供应价格、质量与合作的稳定性，有时形成一种战略联盟关系。

3、替代品分析145、购买者分析购买者的消费水平、消费倾向或嗜好、消费者的讨价还价能力。

消费者的层次划分、地域分布、购买数量等15行业内战略群体分析争夺消费者购买力全部和部分替代产品之间竞争相同活类似产品之间竞争直接竞争对手之间竞争16海尔海尔市场份额市场份额LG美的美的销销售售额额生产能力生产能力海信海信春兰春兰格力格力15%11%7%案例：

案例：

2005年空调战役形势年空调战役形势17（三）微观环境因素分析资源能力：

技能和专门技术、有形资产（设备财产）、无形资产、人力资源、组织资源等。

战略能力：

战略涉及三个主要因素，组织可获得的资源；

组织采取行动的能力；

以及组织中资源、活动和SBU的平衡。

核心能力：

完成某项活动所需要优秀技能和管理技能的组合，分布在产品生产、产品研发、快速处理客户定单、良好的守侯售后服务等。

核心能力使公司拥有某重竞争能力，是一种真正的强势资源。

18价值链分析正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。

19三、战略选择

（一）基本战略全面成本领先战略差异化战略集中战略20

（二）发展战略密集型发展战略市场渗透、市场开发、产品开发一体化战略向前一体化、向后一体化、横向一体化多样化发展战略核心技术主导（一汽）资源优势主导（霍林河）核心市场主导（湘大）混合多元化（红塔）21