第8讲绩效PPT格式课件下载.ppt

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绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

448.1.2绩效评估的含义人力资源的绩效评估是指组织按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中所表现出来的工作业绩、工作能力和工作态度，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。

558.1.3绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养HumanResourceManagement668.1.4绩效评估的分类778.2绩效评估目标8.2.1绩效评估目标的含义含义：

绩效评估目标，也叫绩效考核目标（或绩效目标），是对员工在绩效评估期间工作任务和工作要求所做的界定。

这是对员工进行绩效评估时的参照系。

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

888.2.2绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效评估期间应当做什么事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

1.绩效项目绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评估，按照前面绩效的含义，绩效的维度，即绩效评估的项目有三个：

工作业绩、工作能力、工作态度。

992.绩效指标绩效指标可以理解为绩效评估内容的分解和细化。

例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力这六项具体的指标；

而对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间这四个方面进行考虑；

对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。

10108.2.3绩效标准设定了绩效指标后，就要确定绩效指标达成的标准。

绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：

员工应当怎样来做或者做到什么程度。

例如，“产品的合格率达到90%”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等。

11112.绩效目标的SMART原则对于绩效目标的设计要求，一般可以概括为以下五个原则，简称“明智（SMART）原则”：

第一，目标明确具体原则（specific）。

绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性。

由于每位员工的具体情况不同，绩效目标要明确地、具体地体现出管理者对每一位员工的绩效要求。

第二，目标可衡量原则（measurable）。

绩效目标必须是可以衡量的，必须有明确的衡量标准。

所谓衡量，就是指员工的实际绩效与绩效目标之间可以进行比较。

1212第三，目标可达成原则（attainable）。

绩效目标必须是可以达成的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。

第四，目标相关原则（relevant）。

绩效目标必须是相关的，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，目标时间原则（time-based）。

绩效目标是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

13138.2.4绩效评估周期绩效评估周期也叫绩效考核周期，就是指多长时间对员工进行一次绩效评估。

由于绩效评估需要耗费一定的人力、物力，因此评估周期过短会增加组织管理成本的开支；

但是，绩效评估周期过长又会降低绩效评估的准确性，不利于员工绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

因此，在绩效评估的准备阶段应该根据职位的性质、指标的性质、标准的性质来确定恰当的绩效评估周期。

14148.3绩效评估的方法1.考试法考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。

其基本做法是根据任职资格条件，确定考试范围。

2.民主评议法民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上，由被评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。

3.短文法短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。

评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。

在我国，此法更是一种传统的评估方式。

15154.排序法排序法分为两种：

直接排序法。

即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。

间接排序法（交替排序法）交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。

1616交替排序法其操作方法是：

运用像表11-7所示例的表格来显示：

在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

第一步是把最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名单末尾；

然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二位这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后被填入的。

171718185.对比法（配对比较法）对比法是指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。

1919配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。

假定需要对5位员工A、B、C、D、E进行绩效考评。

首先应当列出一张像表11-8那样的表格来，其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要评价的所有工作要素；

接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较；

然后用“”（好）和“”（差）标明谁好一些、谁差一些；

最后将每一位雇员得到的“好”的次数相加。

202021216.强制分配法强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。

将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

又叫等级分配法。

强制分布法是绩效最高的15%绩效较高的20%绩效一般的30%绩效较低的20%绩效很低的15%22227.清单法清单法亦称核查表法。

通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。

这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。

表11-5是核查表的一个样例。

232324248.评级量表法评级量表法是应用最广泛的绩效评估法。

评级量表通常包括几项有关的评估项目。

需要注意的是,每项评估项目都不应是对员工个性的评价,而应是对员工工作的行为方式的评价。

2525量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。

量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。

在表在表11-611-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加总得出总的考评结果。

总得出总的考评结果。

26269.关键事件法关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的评估方法。

评估标准并非一成不变,而是收集员工工作上重要事迹。

2727关键事件法关键事件法优点优点对工作行为观察对工作行为观察客观、准确客观、准确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对员工未来行为对员工未来行为具有一种引导的具有一种引导的效果效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件非关键事件非关键事件判定判定HumanResourceManagement2828关键事件评估关键事件评估评估人员记录下被评估人在工作中的表现：

工作行动中成功或不成功地处理突发事件的情况。

利用资料进行评估关键事件评估示例表关键事件评估示例表事事件件类型类型日期日期事件事件积积极极事件事件XX年年XX月月XX日日对对人人民民医医院院等等重重点点感感染染区区进行隔离控制进行隔离控制消消极极事件事件XX年年XX月月XX日日隐瞒当前非典感染人数隐瞒当前非典感染人数292910.目标管理法（MBO，ManagementByObjective）目标管理法是依托在“目标管理”的制度下，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。

故又称绩效目标评估法、目标考核法。

评估双方共同确定目标，并共同确定商讨达成目标的计划和方法。

目标管理法是一个递进性的循环过程。

注意：

上层的操纵3030目标管理这种管理哲学，是PeterDruker在1954年第一次提出来的。

目标管理的过程是一个循环的过程。

这一过程可以分为七个步骤：

前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。

第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。

员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。

3131然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。

在这个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。

经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。

第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；

接下来主管对员工进行评估；

然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。

最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。

3232图图11-5绩效考评中的目标管理程序绩效考评中的目标管理程序3333优点：

（1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。

（2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，可以给员工提供更明确的指导，为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。

可以更好地激励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。

（3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。

（4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；

可以更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。

研究显示在高层主管很支持的情况下，目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。

在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。

3434缺点：

（1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法；

并且非常费时间。

（2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他一些重要的职责。

（3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。

（4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现。

（5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。

（6）