教学大纲调整后的谢振宇营销战略讲义(二)(1)PPT推荐.ppt

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价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。

三、成本领先战略存在的弱点

（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；

（2）竞争对手采取模仿的方法；

（3）顾客需求的改变。

第二节差别化战略差别化战略的含义：

是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

应该注意的是：

差别化战略并不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题！

一、企业采用差异化战略的动因

（1）形成进入障碍；

（2）降低顾客敏感程度；

（3）增强讨价还价能力；

（4）防止替代品威胁。

二、差别化战略的实施条件l在顾客的需求和购买行为中确实存在有价值的差别化因素；

l在企业的价值链活动中存在创造差别化的可能性；

l在管理能力上，公司的管理者应当能够充分地掌握获得竞争优势的各种差别化途径，制定并实施有效的差别化战略；

l在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。

三、差别化战略存在的弱点两种主要的风险：

一是企业没有能够形成适当的差别化；

二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。

在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：

（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格；

（2）竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；

（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。

（4）购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。

第三节重点集中战略重点集中战略:

重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的顾客提供特殊的产品和服务。

重点集中战略与前两个基本竞争战略不同。

成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。

而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

“宁为鸡头，不作凤尾！

”一、企业采用重点集中战略的动因重点集中战略与前两个战略一样，可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。

这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。

可以根据需要而形成产品差异化；

或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；

或者兼有产品差异化和低成本优势。

在这种情况下，其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。

这样，企业在竞争中成功地运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。

二、重点集中战略的实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；

（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；

（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

三、重点集中战略存在的弱点

（1）以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；

或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。

（2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉。

（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。

第四节不同行业的竞争战略一、新兴行业中的竞争战略

（一）新兴行业的特点1技术与战略的不确定性2行业发展的风险性

（二）该行业企业面临的关键问题和挑战1企业所在新兴市场的不确定性；

2多数技术诀窍受到严加保护；

3企业技术竞争前景的不确定性；

4新兴行业的进入障碍一般比较低；

5潜在购买者一般会观望等待行业产品的进一步成熟完善；

6行业生产链上各项活动的不确定性会直接影响企业价值链上的其他活动。

（三）行业的战略选择在新兴行业中，企业的战略选择必须与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。

企业在战略选择上应该考虑：

1促进行业结构形成2改变供应商和销售商渠道3正确对待行业发展的外差因素4适应转变的流动性障碍5适当的进入时机二、成熟行业中的经营战略

（一）成熟行业的特点1低速增长导致竞争加剧；

2注重成本和服务上的竞争；

3裁减过剩的生产能力；

4研究开发、生产、营销发生变化；

5行业竞争趋向国际化；

6企业间的兼并和收购增多。

（二）行业的战略选择在行业成熟期，企业一般可供选择有以下几种战略形式：

1缩减产品系列；

2加速创新；

3降低成本；

4提高现有顾客的购买量；

5发展国际化经营。

三、衰退行业中的经营战略

（一）衰退行业的特点1衰退原因多样化（技术替代、需求转移人口因素等）；

2衰退的方式和速度不确定；

3形成新的需求结构；

4受退出障碍的影响。

（二）行业的战略选择在衰退行业里，企业可以选择的战略有：

1定位战略；

2领先战略；

3回收战略；

4放弃战略。

四、分散行业中的经营战略

（一）行业分散的原因1进入障碍低；

2缺乏规模经济；

3产品的差别化高；

4讨价还价能力不足；

5运输成本高；

6市场需求多样化；

7行业初期阶段；

8产品/服务趋向国际化

（二）行业的战略选择1连锁经营；

2特许经营；

3横向整合；

4重点集中在细分市场上。

（三）战略运用中应注意问题1避免全面出击；

2避免随机性；

3避免过分集权化；

4避免对新产品作出过度反应。

第六章动态竞争战略第一节动态竞争的趋势与特点冲量=质量速度竞争力=企业质量竞争速度其他辅助因素一、企业动态竞争的新趋向企业间全球化竞争加剧企业经营国际化，特别是跨国公司纷纷采取全球一体化经营战略。

众多企业扩张模式发生变化从内部发展纷纷转向收购兼并形式。

网络使竞争模式发生变化企业规模、核心能力等不再是企业获取长期竞争优势的必要条件，而竞争速度则变得越来越重要。

二、动态竞争的特点重点观察竞争对手的反应先动优势越来越弱，对手抵抗力越来越强制定战略目标的出发点是创造新的竞争优势环境分析侧重于采用博弈论、战争游戏、情景描述等新的方法第二节竞争对手的选择一、确定企业的竞争者市场方面分析不同品牌竞争者，也叫品牌竞争相近产品竞争者，也叫行业竞争平行产品竞争者，也叫形式竞争独立产品竞争者通常竞争行业方面分析行业实际上指什么呢？

行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。

所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。

现有厂商潜在厂商替代品厂商二、弄清竞争者的目标竞争者的行为价值取向在辨别了主要竞争者及他们的战略后，我们必须继续追问：

每个竞争者在市场上追求什么？

每个竞争者的行为推动力是什么？

把美国与日本的公司进行比较便可很好地说明竞争者的目标明显不同。

美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营，日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式来经营。

竞争者的目标分析竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。

如果竞争者是一大公司的组成部分，我们便要知道它的经营目的是为了增长或为了赚钱，还是从母公司中榨取利润。

如果一个业务单位不是其母公司的核心，进攻它就容易取得成功。

罗思契尔德认为最难打垮的竞争者往往是业务单一且在全球经营的竞争者。

另外，一个公司也必须监视它的竞争者的扩展计划。

三、弄清竞争者的策略公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。

其次，公司也必须关注其他群体，因为群体与群体之间也存在着对抗。

首先，某些战略群体所吸引的顾客群相互之间可能有所交叉。

第二，顾客看不出它们的供应品有多少差异。

第三，各个组别可能都想扩大自己的市场细分范围，特别是在规模和实力相当以及在各组之间流动障碍较小的情况时，更为如此。

一个公司必须不断地观测竞争者的战略。

富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。

四、评估竞争者的优势与劣势各种竞争者能否执行他们的战略和达到他们的目标，这取决于每个竞争者的资源和能力。

因此，公司需要进一步辨认每个竞争者资源和能力的优势与劣势。

第三节竞争对手反应的预测一、竞争者反应模式的判断单凭竞争者的目标和优劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如削价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。

此外，各个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。

我们需要深人了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能做出的反应。

二、常见的一些竞争者反应类型强烈型竞争者：

这类公司对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会作出迅通向强烈的反应。

选择型竞争者：

竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。

迟缓型竞争者：

一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。

随机型竞争者：

有些竞争者并不表露可预知的反应模式。

这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争争会做什么事。

第四节先动优势一、先动优势基于变化环境中的竞争优势的形成依赖于人们对外在环境变化的反应。

外部环境的变化经常意味着创造出新的机会，企业识别这种机会并快速地调整企业管理的各项工作，率先成功地进入某个市场，就会在某种程度上形成先动优势。

先动优势的具体表现经验曲线效应网络外部性效应购买者不确定性和品牌声誉效应购买者的转换成本效应二、先动劣势缺乏必要的互补性资产赌注式投资技术变革迅速企业很难及早地形成顾客的忠实度第五节动态竞争结果的评价动态竞争的结果主要取决于两个重要的评价参数企业质量和竞争速度！

一、企业质量企业家才能企业规模技术创新人力资源产品质量组织结构二、竞争性行为和反应速度战略决策速度战略实施速度市场反应速度三、质量和速度的关系反比关系“大企业拥有惯性，而小企业拥有灵活性。

”互补关系“企业质量小时，可通过提高其竞争速度来增加竞争优势；

而在其竞争速度高时，为谋求竞争优势有效扩大，又必须考虑企业质量问题。

”第七章公司战略l公司战略，又称企业总体战略。

在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。

l它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

可以讲，从公司由经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。

第一节企业使命与战略目标一、企业的前景企业前景的概念企业前景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

（例如，麦当劳和微软的企业前景描述）代表性的企业前景l拍立得：

立即成像l苹果电脑：

提升个人计算能力l花王：

以清洁的国民为荣lIBM：

IBMmeansservice（IBM意味着服务）企业前景的要素l界定企业的当前业务（我们是谁？

）l确定企业的发展方向（我们向何处去？

）l界定实