企业班组长安全培训课件PPT推荐.ppt

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班组长的基本职能班组长的基本职能1认知教育认知教育认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管理日常管理物料物料管理管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理机能管理机能管理交期管理交期管理成本管理成本管理质量管理质量管理安全管理安全管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题发掘问题发掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能班组长的基本职能2士气管理士气管理对您来说，企业是个什么地方？

对您来说，企业是个什么地方？

学习的地方；

个性、能力发挥的地方；

谋生的利益共同体；

人际关系的地方；

生活的地方；

竞争的地方。

内容内容班组和班组长班组和班组长管理和激励管理和激励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?

管理是什么管理是什么?

管理的定义管理的定义:

通过他人达到组织目的的一系列活动通过他人达到组织目的的一系列活动;

管理是方法管理是方法,也是一种制度也是一种制度;

是科学是科学,也是艺术也是艺术;

管理就是解决问题管理就是解决问题!

管理的三层境界管理的三层境界做事难做事难;

做人难做人难;

管物难管物难;

管事难管事难;

管人难管人难;

营造环境比管人更难营造环境比管人更难!

权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行管理的三层境界管理的三层境界管理风格管理风格授权式授权式管理者决策管理者决策命令式命令式员工决策员工决策吩咐吩咐吩咐吩咐/说服说服参考参考参与参与委托委托工作环境工作环境管理机制管理机制您的绩效建立在什么基础上您的绩效建立在什么基础上?

工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作态度第一态度第一知识知识是什么？

是什么？

技能技能怎么干？

怎么干？

态度态度愿意干愿意干马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论”与激励要素与激励要素个人个人实现实现尊重需要尊重需要归属感归属感安全感安全感生理需要生理需要发展发展奖励奖励福利福利工资工资荣誉荣誉需求的基本模式需求的基本模式需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求自我认识在转折中的变化自我认识在转折中的变化寻找解释寻找解释无法行动无法行动最小化最小化接受现实接受现实内部化内部化转折开始转折开始检验检验抑郁抑郁自自我我认认识识资料来源:

Kubler-Ross1975基本工资基本工资福利福利长期激励长期激励短期激励短期激励半年奖励半年奖励浮动工资浮动工资激励方案激励方案浮动固定化浮动固定化半年奖励半年奖励内容内容班组和班组长班组和班组长管理和激励管理和激励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?

如何作好班组长工作如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：

对下代表经营者的立场，对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场人员的立场；

了解领导的期望值了解领导的期望值：

准确理解领导的指示，准确理解领导的指示，了解领导的风格，了解领导的风格，让领导了解你；

让领导了解你；

了解下级对你的期望值：

办事要公道，办事要公道，关心部下，关心部下，目标明确，目标明确，准确发布命令，准确发布命令，及时指导，及时指导，需要荣誉。

需要荣誉。

班组长工作的意识班组长工作的意识自觉工作的意识；

自觉工作的意识；

客户意识；

团队与合作意识；

竞争意识；

学习意识；

创造性开展工作的目标意识创造性开展工作的目标意识班组长工作的基本守则班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得好比上级期待的工作成果做得好；

懂得提升工作效能与效率的方法懂得提升工作效能与效率的方法；

一定在指定的期限内完成工作一定在指定的期限内完成工作；

工作时间，集中精神，专心工作工作时间，集中精神，专心工作；

任何工作都要用心去做任何工作都要用心去做；

对上司交办的工作要注意有反馈；

要有防止错误的警觉心要有防止错误的警觉心；

做好整理整顿；

要有不断改进工作的意识；

养成节约费用的习惯。

123456789123456789对对生产的关心生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高领导坐标领导坐标1,19,11,95,59,9班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型；

生产技术型；

盲目执行型；

大撒把型；

劳动模范型；

哥们义气型。

如何开展工作？

A-改正改正再执行再执行P-计划计划D-执行执行C-检查检查持续提升如何开展工作？

APDCAPDCAPDCAPDC如何接受任务？

如何接受任务？

主管叫您时：

用有朝气的声音立刻回答；

不要闷不作声的走向主管；

不要使用不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同等同级用语回答。

级用语回答。

带上记事本，以便随时记下主管的指示。

记录主管交代事项的重点：

具有核对功能；

备忘和检查工作；

避免日后避免日后“有交待有交待”、“没听到没听到”的纷的纷争。

争。

正确理解命令：

不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？

尽量具体化地向主管确认；

让主管把话说完后，再提意见和疑问；

使用使用6W6W、2H2H来理解。

来理解。

什么是什么是6W6W？

-11、什么事？

（什么事？

（WHATWHAT）22、什么时候？

（什么时候？

（WHENWHEN）33、在那里？

（在那里？

（WHEREWHERE）44、对象是谁？

（对象是谁？

（WHOWHO）55、什么目的？

（什么目的？

（WHYWHY）66、那些选择？

（那些选择？

（WHICHWHICH）什么是什么是3H3H？

-11、怎样办？

（怎样办？

（HOWHOW）22、多少数量？

（多少数量？

（HOWMANYHOWMANY）内容内容班组和班组长班组和班组长管理和激励管理和激励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?

有效的报告方法有效的报告方法报告对象报告对象直接上级是您的报告对象！

直接上级是您的报告对象！

除非直接上级指示除非直接上级指示报告时机报告时机做好计划时做好计划时:

让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；

要事项；

请主管指示和审核计划，并认可。

中间报告：

让主管了解您的工作进度；

让主管知道您在干什么。

紧急报告：

发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。

时，应及时向主管报告。

工作结束时：

工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；

工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；

保证工作的有效性。

口头报告：

先先说结论；

说结论；

简洁、正确；

要事实不要臆测，误导是要负责的；

不要遗漏重点；

成功、失败要明言。

书面报告：

谴词用语要简单易懂；

标题清楚；

尽量用图表、数字说明；

报告顺序要合逻辑；

利用添附资料说明。

如何解决问题如何解决问题三大步骤：

三大步骤：

发掘问题发掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题十小步骤：

十小步骤：

问题定义问题定义问题检讨问题检讨问题深化问题深化问题界定问题界定原因分析原因分析对策拟定对策拟定对策分析对策分析实施追踪实施追踪效果确认效果确认再发防止。

再发防止。

如何解决问题如何解决问题问题定义：

问题定义：

问题内容是什么（问题内容是什么（WHATWHAT）？

）？

是谁发现或发生在谁（是谁发现或发生在谁（WHOWHO）？

何时发现何时发现/发生（发生（WHENWHEN）？

何处发现何处发现/发生（发生（WHEREWHERE）？

如何发现（如何发现（HOWHOW）？

问题检讨：

为什么是问题（为什么是问题（WHYWHY）？

影响、标准影响、标准程度（程度（HOWMANYHOWMANY）、）、成本（成本（HOWMUCHHOWMUCH）观察观察收集客观数据收集客观数据问题深化问题深化/发掘：

脑力激荡、要因分析图发掘：

脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：

治标，治本问题问题确认、界定：

治标，治本问题原因分析：

要因分析、柏拉图、系统图原因分析：

要因分析、柏拉图、系统