领导管理艺术Word格式.doc

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应该注意的是，出主意（战略决策）不是老总的专利，老总主要起到创造出主意这样的一个环境，让更多的人参与进来，一起出主意。

虽然自己也出主意，但重点在于第二阶段------选主意，把很多提出来的主意集中在一起，进行多方面的权衡、判断、选择，最终做出决策。

二、领导力

什么是领导力：

领导力是把握组织的使命及动员组织成员围绕这个使命奋斗的一种能力；

领导者的基本任务是建立沟通之桥、建立一个高度自觉、高产出的工作团队。

（以现代管理学之父彼得·

德鲁克命名的德鲁克基金会关于《领导者的对话》一书中提到的）

领导力就是具备给组织带来愿景，并引领组织去实现愿景的这种能力。

（带动和影响他人的能力）

领导力的两个要素：

一、决断力；

二、影响力（用软硬权力来影响）。

所涵盖的内容包括：

战略决策、执行管理、组织变革、领导创新、引导、授权、关系管理等方面的能力。

三、新领导力

新领导力新的特点：

1、新在强调决断力的双向互动、民主；

传统的领导力是领导者一个人专利或少数人的作用力。

而新领导力是需要大家都来共同参与、明确分工、集思广益、民主协商，把各方面的想法、情绪、利益都反映到企业的决策中来，领导者进行多方面的权衡、判断、选择，最终做出决策。

2、新在决断要及时、提速；

今日的企业，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼、聪明鱼吃笨蛋鱼；

邓小平说过：

“决策要及时，机遇要抓住。

3、新在攻击力，主动出击，攻击市场；

4、影响力相互、平等的影响：

①尊重人；

②信任人；

③欣赏、赞赏；

④理解；

⑤支持；

⑥关心。

通用汽车副总裁马克•赫根（MarkHogan）对领导者的描述：

“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。

我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。

我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。

如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。

5、注重个人的作用。

影响力也不光是老总的专利。

举例：

1、教练和运动员：

需要影响的时候才去影响，不需要的时候就不去影响，自己提高。

2、我国传统的火车和国外的高速列车；

3、以往的集体大锅饭和改革开放（动力在民间，在基层）。

三、领导和管理巧妙结合：

领导和管理有区别也有联系

1、领导和管理的区别：

管理是个大概念比如信息管理、质量管理、环境管理-------但不能说领导信息、领导质量、领导环境------，领导是个小概念，只针对人，管理既可以管人又可以管事，领导是管属于管理的一个组成部分。

领导力是一门管理艺术，而不是管理科学。

艺术强调灵活性、强调创造力，强调美感；

而科学强调严谨、强调规范。

卓越的领导力是管理者在管理人时更充分重视人性，尊重人格，了解差异。

2、领导和管理的联系：

领导的关键在激励和影响，管理的关键在于规章和制度。

光单靠领导发挥不了作用，必须和管理结合起来，交替使用。

（举例：

西游记孙悟空的紧箍咒）

领导和管理在不同阶层的定量：

高层：

七分领导、三分管理，甚至是八分领导、二分管理；

基层：

三分领导、七分管理，甚至是二分领导、八分管理。

领导和管理是血和肉的关系不可分割，领导者是群众的一员，即来自群众，又高于群众（因为他有高于群众的责任。

）领导和管理的关系就像组织管理者和组织成员的关系。

第二章

提高决断力

作为领导，要想快速的出科学、正确的决策，那就要具备非常出色的决断力。

那么如何提高决断力呢？

企业发展重在管理，管理重在决策、决断；

决策决断重在选择（选思路、选方案、选人、选合适时机、选工作力度等）；

选择的重点在于打开空间（打开思维、市场、生存、发展的空间）；

打开空间重在避免“霍布森选择①”。

（提高决断力的五重）

一、“霍布森选择”的4大局限性：

1、小选择（空间范围小）

2、虚假的选择、没差异

3、死选择（限制了选择的方式、方向，没有创新。

北京的环城路和韩城多人驾车过隧道的收费方式，上下班进出城车道的道路利用。

）

4、老总一个人选择（为我独尊）。

二、避免“霍布森选择”的4大转变

1、由传统的用小看大转变到用大看小（举例：

1、地球、太阳；

2、邓小平说：

“要有更广大地开源的思路）

2、有排斥差异转变到现代思维，重视差异。

对待差异的4中看法：

①排斥差异

②善待、容忍差异；

③重视差异

④制造、利用差异（举例：

鲢鱼效应鲢鱼里放沙丁鱼（丹麦挪威）

3、由单项思维转到多项思维

温家宝说：

“西部要开发，东北药攻坚，东部要保持，东西连动，带动中部。

4、由单脑转多脑

①左脑加右脑

②内闹加外脑

③人脑加电脑

注释：

①“霍布森选择”是研究企业管理、企业决策得诺贝尔奖的西蒙更具霍布森选马的故事定义的一个专有名词。

西蒙是研究决策的，在西方称为决策学之父。

“霍布森选择”讲述的霍布森去买马，马圈很大，门很小，在门外看马，挤到门的马有限，限制了选马范围。

第三章

左右脑结合

一、左右脑各自的优势

1、左脑的三大优势

①语言；

②逻辑与数学、定量分析；

③抽象的理性、理论、哲学思维。

长期以来，科学家们把人的左脑看做优势半脑，上世纪末，没过加州大学（加利福利亚大学）脑科学实验室主任斯佩里教授通过实验证明，人的右脑也有三大优势，在做决定、领导方面超过左脑，日本企业高层要接受右脑思维的培训。

2、右脑的三大优势

①形象思维、想象力；

②艺术思维，色彩、音乐、建筑艺术、工艺美术等；

③直觉无形。

传统的管理：

一板一眼、有根有据，都是左脑擅长。

二传造粒、决断力需要打开空间，发挥想象力，不受限制。

右脑革命：

实际上是指创新思维、形象思维对对领导者非常重要。

儿童的左右脑本是均衡发展的，后天教育重左脑，忽略右脑，目前中国教育已看到了这个缺陷，比如清华大学理工科和中央工艺美术学院合并。

左脑好适合搞工程、搞技术；

右脑好适合搞文学、搞艺术；

左右脑都好适合当领导、但经理。

象征艺术：

直观，看见就会一起想象。

①毛泽东讲白求恩的故事，说明一个外国人都可以不远万里来到中国，毫不利己，专门利人，何况我们中国人呢?

②海尔张瑞敏砸不合格冰箱象征着质量太重要了，质量不合格就得砸、销毁，一传十十传百，结果都知道了。

左脑强调定量定性（老实），需要信息准确、全面、万无一失（胡子白了也难等到），可企业的决策要应变、快速（右脑大有用武之地，直觉\、联想、判断.）

二、左右脑怎样配合

1、逻辑加直觉：

逻辑就是条理性收集信息、制定决策、排出顺序靠左脑，敏锐的商务直觉、第六感的顿悟靠右脑

2、定量加定性：

定量左脑、定性右脑。

3、理智加激情：

制定决策左脑理智，执行决策发动群众右脑发挥激情

4、科学家艺术：

决策决断及时科学也是艺术。

高层：

7分8分艺术、3分2分科学

7分8分科学、3分2分艺术

第四章：

内外脑配合提升领导的决断力

多脑思维：

左脑加右脑（全脑）

内闹加外脑

人脑加电脑

一、内外脑的概念机分工：

外脑：

所以出主意的人，不管是企业的内部还是外部，国内还是国外的，出主意是决策的第一步。

内脑：

是选主意、定主意的人，实际上就是高层的领导者、决策者。

内外脑分工不同，所承担的职责不同，虽然内闹也出主意，但主要职责是第二阶段选主意、定主意。

把所有主意放在一起多方面的比较、权衡、判断、选择，决定。

外脑主要是打开空间，民主参与。

内闹集思广益，便于集中做出决定。

内外脑缺一不可。

温总理在国家行政学院给省部长讲课说：

“三峡工程谁的功劳最大？

说不定反对派的功劳最大。

反对派提出防空、冲砂技术、妥善保护和处理好文物、环境。

（领导者的专业是领导、在技术问题上不一定是专家。

外脑要有独立的人格、对问题要敢于负责任。

不要顺着的来说，就算领导一时没听进去，不要紧，外脑要坚持自己正确的、独立的、专业的见解，所以外脑的素质和人格要好。

不要阿谀奉承，领导说这个号，就跟着1好2好3好，1对2对3对，这等于误导领导，给领导帮倒忙。

如果大家都什么都和内闹的意见一样，那么久没有外脑存在要的必要。

二、内外脑的联系和关系

内外脑的六大关系：

1、外谋内断是分工

主要以外脑出谋为主，内闹决断主。

2、外多内少是人数

外脑多了便于民主，内闹少了便于集中，民主集中，相得益彰。

外脑多了便于打开空间，各方面的人才都能够参与进来，把各方面的想法、情绪、利益都反映出来。

而内闹少了，最大的好处是缩短决策的时间，避免扯皮，耽误决策的最佳时期。

外脑多了好，内脑少了好。

①民营企业的弱点是外脑内脑都少，国有企业的弱点是外脑内脑都多。

②日本企业2002年以前企业董事会人数都在30人以上，所以决策非常迟缓，后来意识到这问题，把董事会人员减少到10人以内，大大的提高了决策的效益和速度。

3、外先内后是程序

①美国通用老总斯隆（大企业的经理制和事业部制度都是在他手上完善的）请杜拉克当他的外脑，杜拉克说：

“尊敬的斯隆先生，你快告诉我干什么我就去干什么吧”。

斯隆对杜拉克说：

“一我不告诉你你呀干什么；

二你先告诉我我要干什么；

三我们俩不要互相打架”。

②一些政府的投票、听政、人大代表大会等形式的活动都是这样的原因。

4、外放内收是思维

外脑的思维是开放的、发散的、粗放的；

内闹的思维是聚焦聚合的，要求更严密，吧不合法、不可行不可靠的去掉，聚焦到可行、可靠、正确的目标和途径上来。

内脑往往是一身二用。

在决策的前期扮演外脑，领导者的思路前期要要发散、开放，单是在做决定和选择的时候就要收。

收的几种方法：

①多中选一（排序）

②喝多为一（综合）

③另起炉灶（创新）

④暂不选择（缓）

5、外辅内主是责任

外脑三不负责：

①法律上步负责任

①经济上步负责任

③良心道义上步不负责任

要听外脑的，但不能被内闹前者鼻子走，一旦出了问题，负责任的是内闹。

6、外下内上是角色

在企业内部的上级面前，下级是外脑；

在自己部门的下级面前，自己是下级是内闹。

“下级一定是上级的外脑”这句话是正确的，但不能倒过来说：

“外脑一定是内闹的下级”，因为外脑不一定全是下级，外面的人也可以当外脑。

概括：

内脑外脑都重要，但各自分工不同，缺一不可，关键在于要处理好二者的关系六大关系记载心：

①外某内段是分工

②外多内少是人数

③外先内后是程序

④外放内收是思维

⑤外辅内主是责任

⑥外下内上是角色

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