麦肯锡精英的30个工作习惯文档格式.docx
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习惯1.保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题，比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲？
”，很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。
所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
再举个例子，之前发布的文章“时间管理也救不了我啦！
！
”中描述的问题，看似是时间管理的问题，实则是“识别关键要务”的问题。
保持从原点出发的思考方法非常重要，因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。
习惯4.在“下雨”之前准备“伞”
这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。
但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做――看看下面这张图就清楚了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。
如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。
也就是说，根据事实会得出何种结论。
随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。
只要带伞出门就不会被与淋湿。
习惯10.保持PMA
所谓PMA（PositiveMentalAttitude），指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。
只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感，不过残酷的是，它是对的！
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。
这样你工作的品质和效率都会得到提高。
对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。
不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎？
”
“可是……”
“有困难！
“做不到。
从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。
老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的！
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？
那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
2011年08月29日，马云发内部邮件时说的话，也是一样的逻辑：
刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!
但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。
我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。
在《致加西亚的信》一书中，也有类似的观点。
习惯11.摸清上司的类型
在分答（搜索“安晓辉”可找到我）上经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁？
”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事，加薪却比我多？
”这种问题。
这个习惯可以解答这类问题。
深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。
结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。
这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。
书里从两个维度区分上司类型：
性格和任务管理方式。
从性格上看，要识别上司是“情感型还是理智型”。
这种划分，遵从的是MBTI当中的第三个性格维度，比如我的MBTI代码是INFP，第三个字母是F，就是情感型的，第三个字母是T，就是理智型的。
如果你知道上司的MBTI测试结果，就很容易区分出来，如果不知道（大概率），就只能多多观察他的行事风格来推测。
情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。
和情感型的上司沟通，要着重情感表现，多使用引起情感共鸣的词语。
比如你和他聊房贷，说你压力太大，心烦意乱、焦虑不堪，时常感到无力和沮丧，他可能就比较容易感受得到；
比如你要请假参加孩子的运动会，描述孩子多期待你出现，他也很可能会爽快的答应，还会和你聊几句。
理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间，喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人，常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做，你可能觉得他冷漠、不近人情。
跟这种类型的上司沟通，不用闲聊，不用套近乎，也不用表现你丰富的感情，这些不但没卵用，还会降低他对你的评价。
比如你说自己家里事情多比较烦恼不能加班，他往往会冷酷地认为这是你自己的事情搞不定这是你的责任；
比如你早上发给他的报告中有一个严重的数据错误，你解释说昨晚加班到凌晨3点太累了早上有点恍惚，他根本不会接受你这种解释，反倒会认为这人没有责任和担当遇事只会找借口。
开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据，这是理智型上司喜欢的方式，转变你和他沟通的方式，主动配合，是良策。
从任务管理方式看，要识别上司是“单独型还是复合型”。
单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。
在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。
不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。
复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。
遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。
但是，他很容易遗忘，你今天提过的事情，可能明天他就忘了。
他处理的很多任务也很有可能不了了之。
在工作中，如果我们知道自己的类型，摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。
习惯12.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
有一次，我的一个同事找我说：
“老大，你有时间吗？
我想和你聊聊。
”我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。
我好尴尬，没有任何准备。
还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：
“XX，你下午有时间吗？
他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：
“什么事？
”这是两个很不好的开头哦。
如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。
比如我那个要辞职的同事如果说――“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”，我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。
比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗？
”这句话来开始，他就没那么大反应了。
习惯18.确认“委托人”的意图
你的经理告诉你：
“产品提了个需求，你看一下。
”你接受了这个任务，找产品经理讨论了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧开始修改代码……
搞了三天之后，经理来问你：
“周一说的版本，今天该发布了，搞得怎么样了？
”你一脸懵逼：
“啊？
你不是让我看新需求吗？
我正在实现产品提的需求，那个版本还没来及弄呢。
经理一脸黑线，立马吧啦吧啦数落起你来。
是不是觉得你很冤枉？
明明是你让我看新需求的哇！
然而，其实你一点也不冤枉。
因为你没搞清楚领导的意图，也没有和领导确认目标！
当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
背景和意图
工作目的
截止日期
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间，这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。
另外，在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性是否出现了偏差。
如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞，结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。
习惯23.诱导对方自己找出共同点
像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍，你的介绍可能是这样子：
“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。
请问，这样的介绍有没有用？
没用啊！
因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。
如果改成这样：
“大家好，我是白娘子，家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的，我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。
是不是好多了？
新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。
这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……
当你和别人因为某个共同点连接起来，接下来的交往就会比较自然顺畅。
习惯26.将自己的主张放在疑问里
昨天在一个微信群里看到一个问题：
团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现，可是他很坚持，谁说都没用，怎么办？
还有人在分答上问我：
领导是从业务线过来的，不懂技术，他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适？
直接说他会很不高兴。
类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。
习惯26提供了一个非常棒的方法，能让我们妥妥地搞定这些问题。
这个习惯的思路就是：
运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。
还是用书里的例子来讲，我前面提的两个问题，大家下来可以当做练习，把你想到的解决办法，写在本文后的留言里。
有个客户提出问题：
“白色的杯子卖不动。
怎么办才好呢？
”你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。
如果你直接了当地说：
“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。
这些数据可以表明……”
听到你这样说，对方肯定会非常尴尬――因为他的工作被彻底否定了。
但如果你尝试提出下列问题：
贵公司坚持生产白色的杯子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何？
顾客喜欢什么颜色的杯子？
现在销量最好的杯子是哪一款？
如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？
您都在什么时候使用杯子？
您吃饭的时候经常喝什么？
喝东西的时候使用什么容器？
把自己的意见和假设，融入其中，让对方自己思考问题的答案，他往往能够自己看到问题所在。
好啦，我们再举个例子。
公司的新闻APP要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻，你觉得这样不合理，应该允许匿名使用，或者用微信登录。
如果你直接找产品经理说：
“这种设计简直脑残，用户什么都看不到根本不可能用手机注册。
再说啦，手机注册也不方便，还要发验证码什么的，烦死了。
假设你是产品经理，听到开发这样说，你会是什么反应？
尴尬，反驳，生气，愤怒……都会有吧。
如果你问产品经理一个问题：
“你第一次用今日头条时，用手机注册了没？
”他可能就会意识到自己的设计不妥。
习惯28.认可！
共鸣！
激励！
麦肯锡的“优秀上司”们具有三个共同点：
认可部下。
与部下产生共鸣。
激励部下。
关于如何认可部下，我先摘录原文：
要想
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