平衡计分卡7556239637Word文件下载.doc

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学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡，如图所示：

Bsc

客户

财务

内部流程

战略愿景

学习与发展

第一、财务层面

　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。

财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。

客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面

　　在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。

平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。

如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。

组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

小小地汇集一下：

1.财务：

增长；

生产力；

股东价值；

生产率战略；

节源战略；

2.客户关系：

形象；

服务；

客户；

运作最佳；

产品领先；

客户亲密；

3.内部角度：

研发，质量，生产效率；

4.学习与发展：

工满意度、员工保持率、员工培训和技能

平衡计分卡的设置指标：

刚刚前面已有涉及到部分指标，以下针对设置指标具体再加以讨论列示。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。

常用的财务性业绩指标主要有：

经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。

目标市场包括现有和潜在的客户。

然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。

客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。

这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。

比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。

内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：

交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；

满足股东财务回报的需求。

因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。

如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。

运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。

这些流程强调效率、连贯、及时性。

我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。

如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。

售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。

公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：

人员、信息系统和企业程序。

第一方面人员。

只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：

职工的满意程度。

职工的稳定性。

职工的创新性。

第二方面信息系统。

信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。

第三方面企业程序。

企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。

汇总一下可以这样展示在表格里，如下图：

注意因素

指标设置

财务：

节源战略

经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值

客户关系：

客户亲密

客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

内部角度：

研发，

质量，

生产效率；

这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度。

但是它们主要还是集中于现有流程的改进。

学习与发展：

工满意度、

员工保持率、

员工培训和技能

人员、信息系统和企业程序的控制

平衡计分卡，可以说在经济领域的地位越来越重要了。

很多企业开始采用平衡计分卡来进行战略管理和公司控制。

到底怎样做才能实现平衡计分卡的功效呢？

根据平衡计分卡理论以及各大平衡计分卡运用实际案例我大致总结出以下套路：

→→首先在了解公司内外环境的基础上，举办一个战略研讨会一类的会议，会上明确企业的愿景和战略，这是bsc图表的中心位置元素，也是以后进行平衡指标设计的根本方向和基础；

→→明确了公司的战略以后，运用平衡计分卡框架制订公司的平衡计分卡其他指标。

也就是根据公司具体情况，充分考虑企业愿景和战略，分别设置学习与成长、业务流程、顾客、财务指标。

→→在平时的公司运行中，按照平衡计分卡考量企业业绩和员工表现等等。

把平衡计分卡的指标当做奋斗目标和考核标准。

将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中，再落实到关键经理人和关键员工这一个层面，在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；

→→平衡计分卡的要素不是相互分离的，会相互影响，要在平时注意协调；

为保障组织成功平衡记分卡每一方面的业绩目标都必须实现，因为平衡记分卡只记录与组织成功有关的所有关键方面。

→→年末成果。

总结经验和不足。

可以看出，平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。

由以上所有分析可得，平衡计分卡四大元素的设置非常重要。

订立目标和预计未来对于公司来说是很有必要的，而平衡计分卡正是满足了这一需求。

所以对于四大元素的设置，要谨慎小心，客观可靠。

平衡计分卡除了财务指标较好设置以为，其他指标设置都具有一定难度。

应注意以下问题：

①平衡计分卡要根据具体情况量身定做，要联系实际

②让所有员工都参与其中，共同努力，体现强大的团队精神

③要反复沟通，以求达到最佳磨合

④目标要具体，要可以达到，要清晰

⑤注意指标的可理解性，以及传达性

⑥尽量让目标容易控制

⑦非数据的目标难以明确制定出来，需要人性化设置

⑧我个人认为应该特别注意“学习与发展”这块。

人才是公司前进的动力，是最宝贵的财富，要加以适当的培养和利用。

⑨创造良好的组织文化，让员工之间心无芥蒂地交流经验，分享个人感受，并提高工作积极性

小结

以上探讨了平衡记分卡四个基本要素构成及其相互关系，以及其指标的设计时应当关注的一些具体问题和部分解决方案。

平衡记分卡与战略的密切联系通常被视为一项巨大的优势，然而这点也是其被批评的一个对象。

传统刻板的计划系统将越来越多地被滚动计划程序取代，使战略持续地被重新定义。

这种情形尤其与那些由于急速变化和白热竞争而面临越来越大压力的公司有关。

在此情况下，像平衡记分卡这样不太灵活的业绩测评系统被认为是不适宜的。

平衡记分卡并不适用于外部比较，它仅适用于企业特定的战略和有太多难以比较的非财务指标。

但是，平衡记分卡揭示和评价业绩动因这一点，有利于外部利益相关者对企业作出前瞻性的评价，因而它也具有改进企业对外财务报告的潜力。

个人认为，对平衡计分卡的运用比单纯的用财务指标目标优化了很多。

它综合考虑了全企业上上下下各方面因素，调动了整个公司的激情，运筹帷幄地控制了全局，是一种全面的业绩评价方法。

只要把握好各大要素的设置，平衡计分卡是可以实现较好成效的。