品管常用表格.doc
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当天最重要的重点
月日
□今天最重要的业务
○×
□今天最严重的问题点
○×
□今天最应注意的地方
○×
□今天最重要的指示命令
○×
□今天最好的构想
○×
□今天最该反省的事
○×
□明天最重要的课题
○×
[今日备忘重点]
○×
泛ERP概念
编者按：
ERP即企业资源计划系统，它是由Gartner咨询公司于1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业。
从其发展源起来看，它概念原本十分狭窄，但如今，它的外延已经大为扩展，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。
一、由泛变狭的MIS与由狭变泛的ERP
MIS即管理信息系统，一般认为是企业各类管理软件的统称。
MIS本来是个十分宽泛的概念，但是由于过去企业管理软件的应用宽度只限于对信息流的掌控，无法实现信息流、资金流、物流的有效统一，并且应用层面往往局限在的的企业分散的业务部门，所以造成了MIS的外延逐渐缩小。
ERP即企业资源计划系统，众所周知是由美国的GartnerGroupInc.咨询公司在1990年提出的，最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业。
尤其是近几年一股ERP应用的热潮兴起，ERP被渲染为无所不包、无所不能、具有神奇力量的企业管理系统，成为了企业管理系统的代名词。
从ERP的发展源起来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。
但是随着供需链管理（SCM）和企业业务流程重组（BPR）等管理理论的引入，ERP所管理的对象包括了企业人、财、物、信息等所有的资源和产、供销等所有业务。
ERP扩展了企业内部各种管理功能的信息集成，而且超出了企业本身的范围，实现了整个供需链上所有相关业务的信息集成。
因此它的外延也逐渐扩大，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。
ERP发展到今天，追根溯源可以发现，ERP有两个源头，一个源头是制造业的制造资源计划（MRPII）；另一个源头是财务软件，如以用友、金蝶为代表从会计核算软件起家，逐渐进化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。
两者可谓殊路同归。
二、从ERP到泛ERP看企业管理软件的发展脉络
1、企业管理软件是计算机技术与企业管理思想相互融合的产物。
首先要明确的一点是，企业管理软件虽然是一套计算机应用系统，但决不是单纯的计算机技术单方面的事情。
企业管理软件的目的是要在企业管理的各个环节应用信息技术，加快企业管理过程中信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为企业管理工作者提供决策的依据，促进企业管理水平的提高。
离开管理基础的支撑，企业管理软件系统将毫无意义可言。
当然，在当今信息高度密集的现代企业的经营运作过程中，企业管理如果离开企业管理软件的参与和支持，也是不可想象的。
企业管理软件必须是计算机技术与企业管理思想相互融合的产物。
2、企业管理软件是伴随着企业管理思想的发展而发展的。
企业管理软件发展到今天，从MIS、MRP、MRPⅡ到ERP等一连串名称的变化上我们从中不难发现，企业管理软件称谓的变迁是紧紧伴随企业管理思想理念的发展成熟而变化的。
不管称谓如何变化，是物流规划还是协作支持，万变不离其宗的是如何利用计算机技术将企业信息流、物流、资金流等各要素更好的进行科学合理地配置，这是管理软件的精髓所在。
叫什么名词并不很重要，重要的是软件系统必须能够真正能够解决企业管理中实际问题。
3、企业管理软件已由起初的纵向单一的管理信息系统过渡到目前纵横立体式的企业ERP系统。
受企业传统的金字塔组织结构模式的影响，一般的企业管理软件是基于企业单一部门职能的纵向业务流程而设计的，它所要解决的首要任务是改变原有的信息手工操作方式，利用计算机系统加快信息传递的速度和周期，提高信息的质量和工作效率。
但是，这种管理系统只是解决了纵向上的业务流程的问题，横向上部门之间的业务来往，缺乏有效的信息共享，依然存在“信息孤岛”。
事实上，一些企业尽管搞了不少管理信息系统，但正是基于这种部门级的系统，虽然上下级部门实现了信息的快速下达与回馈，但是横向上相互之间没有一个有效的沟通手段，使这些系统成为了条块分隔的孤立的子系统。
所以，新的管理软件必然要求将这些子系统有效的整合在一起，建成企业全面管理立体式的交互系统。
与传统的MIS的区别就在于，MIS是以部门职能设计的，ERP是面向工作流的，虽然软件模块按功能划分，但是每个模块中的应用程序不是限定于某个部门使用，这与MIS有显著区别。
ERP是全方位、立体式、集成型、一体化的解决方案，体现了以供需链为核心的流程管理思想，它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
4、企业管理软件的成功应用离不开企业规范的管理流程。
应当强调的是，企业管理软件必须根植于一个规范的环境中，否则将会失去用武之地。
软件系统是靠严格的操作流程运行的，企业管理流程的不规范性，会直接导致信息系统无法正常工作。
这就是目前一些企业虽然不惜花费重金购进的软件系统没有起到预期作用的原因之一。
为什么我国的财务软件应用得比较成功？
原因就是因为在我国企业中有一套按照国家财政部统一规范的财务流程和报表格式。
所以，作为软件开发商自然可以依据这些规范的业务流程开发出供企业用户使用的商品软件，企业在应用时也就驾轻就熟，水到渠成。
因此，企业要想使管理软件得到成功应用，就必须进一步规范其业务流程。
各事件的指示·命令确认表
名称
承办
确认
检查内容
月日
问题
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
有无
[问题注意事项] ?
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工作计划6Ｗ２Ｈ分析表
ＷＨＹ
为何做这件事？
（动机）
□已确认
□不充分
□再确认
ＷＨＡＴ
目的为何？
（目标）
□已确认
□不充分
□再确认
ＷＨＥＲＥ
在何处实施？
（场所、地区、单位）
□已确认
□不充分
□再确认
ＷＨＯ
由谁执行？
与谁执行？
（负责人、协助者）
□已确认
□不充分
□再确认
ＷＨＩＣＨ
哪一个提案？
（选择、挑选）
□已确认
□不充分
□再确认
ＷＨＥＮ
截止期限
（期限、完成日期）
□已确认
□不充分
□再确认
ＨＯＷ
如何执行？
（方法、执行方案）
□已确认
□不充分
□再确认
ＨＯＷ
ＭＵＣＨ
花费多少？
（预算、价格）
□已确认
□不充分
□再确认
问题点
有无缺点？
有无问题点？
有无注意事项
□已确认
□不充分
□再确认
对 策
想像所有的可能性并加以检测
□已确认
□不充分
□再确认
加工指示书规定
第一条目的依产品别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器以及所需的规格和操作时所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作标准的依据。
第二条适用范围供厂长办公室、质管部门及现场管理员以上干部，作为工作时依据，并明了产品的流程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。
第三条作业细则技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发设计，应先绘制蓝图然后设计、试造，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要协力厂商等等；提供给质量管理部门作QC工程图，作为检查标准依据。
第四条结论工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。
留言记录表
年月日
时分传送
公司科
先生
发信者公司
科
通讯内容
传送张数张（含本表）
传送后的联络1请联络
2不必联络
月日时分
公司先生
来电
请回电
稍后再来电
来访
稍后再来访
留言内容
接办（）
目标值掌握检查表
姓名[]
目标[]
检查事项
评价
设
定
目
标
值
1.制定目标值时，是否过于乐观？
2.是否过于依赖过去的实绩或经验？
3.是否忽略现实状况、环境等要素？
4.是否独断制定目标值？
5.战略是否从重要部分着手？
6.
执行
上的
检查
1.是否掌握住目标的优先顺序？
2.是否掌握目标的重要程度
3.是否把握住处理的步骤·日程？
4.是否把握住处理方法？
5.报告·联络·协商是否义务化？
6.小组之间的合作是否没问题？
7.
目标
值修
正的
检查
1.是否可以迅速地修正目标？
2.修正目标的勇气是否足够？
3.是否能提早发现目标值的误差？
4.若目标值发生误差时，是否能迅速地向上司反应？
5.若目标值不能完成时，是否能迅速地向上司反应？
6.是否严守完成的日期
7.是否能迅速修正日程？
8.
总
检
测
1.是否做好工作的总检测？
2.是否能逐步地完成修正事项？
3.是否有检测未达成目标的原因？
4.目标值完成后是否有作事后分析？
5.目标值的完成是否很勉强？
6.是否下功夫努力完成目标值，而且是否有进步？
7.
8.
生产不良记录分析表
机型生产编号生产数量生产日期
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
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