公司选育用留人PPT文件格式下载.ppt

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vv公司留才计划？

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vv员工的职业生涯规划？

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谁能承担企业的最终责任企企业业选选人人用用人人留留人人育育人人选人选人企业人才运用的关键企业人才运用的关键科学的选人策略能为企业：

科学的选人策略能为企业：

v提高成本效率（提高成本效率（CostEffectivenessCostEffectiveness）v吸引合适人选进入合适岗位吸引合适人选进入合适岗位v通过提供现实工作预览降低流失率通过提供现实工作预览降低流失率v帮助企业创建一支高效能的组织帮助企业创建一支高效能的组织人才甄选过程人才甄选过程应征函应征函初步筛选初步筛选工作申请表工作申请表暂予保留暂予保留通过初选通过初选不合适不合适面面谈谈测测验验评鉴结果评鉴结果暂予保存暂予保存通过评鉴通过评鉴不合适不合适拒拒绝绝拒拒绝绝通过评鉴通过评鉴重新考选重新考选报到上班报到上班未报到未报到通知候补者通知候补者拒拒绝绝通知录取通知录取通知未录取通知未录取与与有无候补者有无候补者背景调查背景调查推荐查核推荐查核选人的十大途径选人的十大途径1.内部招聘2.大众媒体3.专业媒体4.人才市场5.校园招聘6.人才中介公司7.人际推荐8.网上招聘9.著作吸引10.并购合作选人典例选人典例微软公司的面试招聘被应试者称为面试马拉松。

应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。

除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。

面试时尤其重视以下五点：

（1）重视应试得的反应速度和应变能力。

据了解，到微软面试的人必须先回答由盖茨设下的所有难题。

待其智商能力被确定之后，还可能安排与比尔盖茨见面，接受总裁的亲自提问。

一位有名的电脑公司高级副总裁到微软面试，他却未能及时回答比尔盖茨的提问，声称要思考一会儿。

盖茨对此甚感不满，他认为这位先生不能及时解答问题，如遇上突如其来的情况，他该怎么办呢？

其结果可想而知。

（2）重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。

比尔盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。

（3）重视应试者的创新能力。

比尔盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。

微软讲究的是开拓创新能力。

空有经验而没有创新能力、墨守常规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。

（4）重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。

（5）重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。

微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。

由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。

这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。

例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的1015去复试，而最后仅雇用复试人员的1015，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的23，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。

如果任用一批没有经过专业训练的如果任用一批没有经过专业训练的员工，就相当于聘用了一批职业杀手，员工，就相当于聘用了一批职业杀手，“干掉干掉”自己公司的顾客。

任用劣质员自己公司的顾客。

任用劣质员工，就是让利于竞争对手。

工，就是让利于竞争对手。

育人育人企业人才运用的助推器心灵完人模式完人模式身体头脑灵魂培训管理培训管理1.培训制度2.培训规划3.课程设置4.课程开发5.课程组织1.师资管理2.培训预算3.训后管理4.绩效评估5.反馈改善培训规划培训规划按企业发展战略进行规划按企业发展战略进行规划按岗位职能进行规划按岗位职能进行规划以阶层职能进行规划以阶层职能进行规划按员工职业生涯规划进行规划按员工职业生涯规划进行规划按工作目标进行规划按工作目标进行规划企业育人的五个层面企业育人的五个层面生生存存训训练练知识训练知识训练技能训练技能训练态度训练态度训练精神训练精神训练?

企业育人的最高境界文化育人育人典例育人典例IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。

具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。

销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。

如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。

因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。

一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

其中75%的时间是在各地分公司中度过的;

25%的时间在公司的教育中心学习。

分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。

学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。

第二期课程主要是学习如何销售。

现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人心力交瘁的课程:

紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。

通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。

这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。

正确的选择决定一个人的命运正确的选择决定一个人的命运正确的决策决定一个企业的兴衰正确的决策决定一个企业的兴衰企业怎样留住人才企业怎样留住人才案例：

b公司，某日化产品生产企业。

几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。

就这件事，b公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：

人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？

一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。

不可避免，b公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年b公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使b公司销售工作一时近乎瘫痪。

这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。

在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回b公司。

然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？

同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？

企业用人之道企业用人之道用师者王、用友者霸、用徒者亡。

曾子案例：

案例：

通用：

英雄好汉莫问出处连续3年名列财富杂志最受推崇公司榜首的通用电气公司，向业以拥有一支高素质的管理团队而著称。

“通用”也因此获得未来首席执行官“摇篮”的美称。

通用”的主席杰克韦尔奇曾说：

“在通用工作，你每天都应该感到骄傲。

”他强调，“通用”从来不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。

“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论资排辈的等待。

“通用”有许多30出头的经理人，他们中的大部分是在美国以外的国家接受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在“通用”两个分公司工作过。

在世界各地的“通用”经理主管人员都接受同样的培训。

“通用”还通过一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观资源观战略观战略观全球观全球观解决方案：

解决方案：

11导入有关人力资源管理培训，以提升全体管导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；

理人员的观念和技能；

22其次，成立人力资源部，让行政副总兼任经其次，成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；

理，以便充分发挥人力资源部的作用；

33建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；

薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；

4.4.着重做好以下几个方着重做好以下几个方面面:

加强企业内部沟通机加强企业内部沟通机制制改善激励机制改善激励机制注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯规划规划加强对员工的培训加强对员工的培训企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。