集团管控-cccPPT文件格式下载.ppt

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男人看的概率为：

0.7*0.2+0.3*1=0.44。

这是在女人给定男人所属类型的先验概率下，。

这是在女人给定男人所属类型的先验概率下，男人可能采取看的概率。

男人可能采取看的概率。

当男人的确看了的时候，使用贝叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下当男人的确看了的时候，使用贝叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下惠的概率变为：

惠的概率变为：

0.7*0.2/0.44=0.32。

根据这一新的概率，女人估计自己穿少的时候男人会看的概率为：

0.32*0.2+0.68*1=0.744如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下惠的概率变为：

0.32*0.2/0.744=0.086。

这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。

这就是这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。

这就是男人（代理人）行为传递信息的作用。

男人（代理人）行为传递信息的作用。

Icpisp用户用户第第33页页找讲师ccc在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：

在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：

随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。

具体表现在：

1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥；

2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性；

3）多头管理；

4）沟通效率低下，流程不顺畅；

5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位；

4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价；

等等。

这些问题都是集团管理中经常发生的，要解决好这些问题，就必须做好科学的集团管控工作，否则只能是按下葫芦起来瓢，领导急得团团转、忙得人仰马翻，下级却无所适从、有劲无处使。

一些常见现象一些常见现象.第第44页页找讲师ccc集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。

集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。

有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题：

即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式；

如何优化组织架构；

如何规范责权体系和核心管理流程；

如何进行业绩评价。

最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。

第第55页页找讲师ccc集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。

集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。

所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的集团战略管理集团人力资源管理集团运营管理集团采购管理集团行政管理集团财务管理集团管理集团管理集团管理集团管理集团管理集团管理从单一企业的专项业务管理到以管控为目的的系统管理管理管理强调专业性强调专业性管控管控强调系统性强调系统性第第66页页找讲师ccc特点特点挑战挑战通讯、网络等信息技术广泛应用，对人通讯、网络等信息技术广泛应用，对人类的生产和生活方式产生了重大影响类的生产和生活方式产生了重大影响国际分工日益明显，任何国家的经济都国际分工日益明显，任何国家的经济都无法脱离整个世界经济的整体无法脱离整个世界经济的整体跨国公司之间的联合兼并形成高潮跨国公司之间的联合兼并形成高潮,国内国内企业合并也逐步显现：

企业合并也逐步显现：

AOLAOL与时代华纳合与时代华纳合并，并，HPHP宣布收购康柏宣布收购康柏;

上汽南汽合并，东上汽南汽合并，东风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控股瞄准股瞄准.知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务业占整个经济的比重不断上升，对知识业占整个经济的比重不断上升，对知识及其拥有者需求的不断扩大及其拥有者需求的不断扩大如何应用信息技术，如何应用信息技术，适应顾客需要，实行柔性生产适应顾客需要，实行柔性生产如何面对全球化，如何面对全球化，在世界范围内保持竞争优势在世界范围内保持竞争优势以何种方式扩张，以何种方式扩张，如何利用其他战略资源如何利用其他战略资源如何在一个微利化和成本如何在一个微利化和成本趋同化的传统产业中获得个性化、趋同化的传统产业中获得个性化、差异化的竞争优势差异化的竞争优势国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战环境带来的挑战环境带来的挑战第第77页页找讲师ccc合并合并/重组重组收购和合并收购和合并向外部供应商采购原材料向外部供应商采购原材料全球化全球化国内和国际的竞争国内和国际的竞争全球化的贸易组织和全球化的贸易组织和供应链供应链成本控制成本控制价格压力价格压力小规模企业对大型企业的挑战小规模企业对大型企业的挑战生产能力过剩生产能力过剩对成本进行全程管理对成本进行全程管理精确管理精确管理管理管理/运营运营完善内部管理机制完善内部管理机制改善供应链管理和企业间合作改善供应链管理和企业间合作对客户需求变化的快速反映对客户需求变化的快速反映电子商务和网络信息传递电子商务和网络信息传递这些挑战的深层次原因，在于这些挑战的深层次原因，在于发展趋势发展趋势技术技术生产技术的改进降低了成本生产技术的改进降低了成本加速了新产品的开发和推向加速了新产品的开发和推向市场的时间市场的时间ITIT技术促进了业务流程的优化和技术促进了业务流程的优化和重组重组第第88页页找讲师ccc面对上述大背景，对于中国的集团企业来说，面对上述大背景，对于中国的集团企业来说，随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战如何实现集团价值最大化如何实现集团价值最大化在新的资本市场规则下的法人治理在新的资本市场规则下的法人治理变幻的市场竞争态势下的管控模式变幻的市场竞争态势下的管控模式总部定位与责权体系总部定位与责权体系业绩评价体系与绩效提升业绩评价体系与绩效提升如何正确评估新市场吸引力？

如何正确评估新市场吸引力？

当地市场（领域）长期供需关系如何？

如何维持？

能否创造较高的利润？

是否可能积累足够的份额？

如何控制交易价格和债务风险？

如何通过多种方式进行融资？

如何才能不为如何才能不为“交易交易”而交易，将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？

而交易，将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？

如何进行资产整合并加强全系统的管理？

如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？

在地域更广，资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？

如何控制成本？

如何降低项目的成本？

如何在系统内启动整体的降低成本计划？

使持续地增强竞争力？

采取积极采取积极的经营管的经营管理策略理策略扩张产能扩张产能产业链整合产业链整合企业竞争力企业竞争力影响三因素影响三因素第第99页页找讲师ccc管控模式管控模式公司应采取何种管控模式？

公司应采取何种管控模式？

机构应如何设置、关键部门的职责和机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？

相互之间界面如何设置？

哪些管理、业务流程对集团公司至关哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？

重要？

国内外相关优秀企业在各关键管理、国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？

业务流程上的最佳作法如何？

如何优化这些关键的管理、业务流程如何优化这些关键的管理、业务流程？

在管理、业务流程中如何高效科学地在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特划分各节点的责权管理，并符合集团特点？

点？

人力资源人力资源如何设置职位？

关键职位的职责和责权如何设置职位？

关键职位的职责和责权如何设置？

如何设置？

如何实现企业战略目标的有效分解和实如何实现企业战略目标的有效分解和实现？

现？

如何建立以能力发展为目的的绩效管理如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？

平台？

健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？

员工发展等各方面进行机制深化？

战略战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？

国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？

其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？

可运用于中国市场？

中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？

的战略？

大型企业集团的成功变革经验的启示大型企业集团的成功变革经验的启示企业文化企业文化注重集团核心价值观塑造注重集团核心价值观塑造注重变革和创新注重变革和创新推崇学习型组织建设推崇学习型组织建设注重企业发展与环境、生态建设的同步发展注重企业发展与环境、生态建设的同步发展第第1010页页找讲师ccc母子公司之间的冲突因果图母子公司之间的冲突因果图第第1111页页找讲师ccc事事实上，由于我国企上，由于我国企业发展多具有展多具有“连蹦带跳跳”的性的性质，大型集，大型集团企企业常常常是常是领导危机、分危机、分权危机、控制危机等同危机、控制危机等同时存在。

存在。

管理现实第第1212页页找讲师ccc第第1313页页找讲师ccc集团总部集团总部功能定位功能定位集团及下属企集团及下属企业的治理结构业的治理结构组织结构设计组织结构设计集集团团组组织织模模式式选选择择集团业绩管理体系集团业绩管理体系集集团团责责权权体体系系集团的核心管理流程集团的核心管理流程企企业业文文化化集团管控总模型集团管控总模型战略梳理与澄清战略梳理与澄清结构体系结构体系战略体系战略体系流程体系流程体系责权体系责权体系评价体系评价体系第第1414页页找讲师ccc管控模式选择管控模式选择总部功能定位总部功能定位法人治理结构法人治理结构组织结构设计组织结构设计核心管理流程核心管理流程责权体系责权体系集团业绩评价体系集团业绩评价体系战略梳理与澄清战略梳理与澄清基本工作流程与相互关系基本工作流程与相互关系第第1515页页找讲师ccc定位：

产业集团投资集团产业投资集团价值投资第第1616页页找讲师ccc战略梳理与澄清战略梳理与澄清集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势集团的未来取决于集团能