财务管理环境因素对企业重大经营决策的影响PPT资料.ppt

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内部环境销售环境销售环境即企业所处的市场环境，在商品经济条件下，每个企业面临着不同的市场将环境，进而影响和制约企业的财务活动，按其竞争程度可分为四种：

u完全竞争市场。

在这种市场中，企业数量很多，商品差异不大，产品的销售价格主要取决于市场供求关系。

u不完全竞争市场。

在这种市场中，企业数量较多，但在商品的质量、服务和特性存在一定的品牌差异，因此产品价格也会有一定程度的差异。

u寡头垄断市场。

这是由少数几个厂家控制场，这些企业产品供应数量、价格有较强的控制能力。

u完全垄断市场，又称独占市场。

该行业为独家经营，其产品价格和销售也为独家企业控制。

采购环境采购环境是指企业在市场上采购物资时涉及采购数量和采购价格的有关条件。

可分为稳定的采购环境和波动的采购环境。

前者对企业所需资源有比较稳定的来源，能保证企业生产经营的经常性需要。

因此企业可以较少储备存货，不过多占用资金；

后者资源供应不稳定，有时不能如期供货。

那么企业就必须增加存货的保险储备，从而占用较多资金。

生产环境u企业的生产条件。

企业按生产条件可以分为技术密集型、劳动密集型和资源开发型企业，不同的生产条件对企业理财的要求也不同。

技术密集型企业需要较多的先进设备，而所需人力较少，需要企业筹集较多的资金，长期劳动密集型企业所需的人力较多，固定资产比重较小，企业需筹集较多的短期资金；

资源开发型企业需要投入大量的资金用于勘探和开采，且资金回收期较长，因而需要筹集较多的长期资金。

u产品的寿命周期。

产品的寿命周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

初创期指产品的研究开发、投产试销阶段，该阶段产品尚未被消费者认可，成本和推销费用较高，而销量、盈利情况不尽人意；

成长期产品试销成功，初步占领市场，销量和利润增长较快；

成熟期产品市场逐渐趋于饱和，销量和利润维持较长一段时间的稳定后开始滑坡；

衰退期产品逐渐丧失竞争能力，终被新产品所替代。

产品收入的多少、成本的高低、利润的大小以及资金周转的快慢都会因产品生命周期的不同阶段而存在较大的差别。

因此，企业应针对产品所处的阶段采取适当的理财措施，保持企业旺盛的生命力。

蒙牛乳业股份有限公司的微观财务管理环境内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31的成长速度名列榜首。

到2003底年营业额已突破50亿。

业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

2009年7月，中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮成为蒙牛第一大股东。

总部设在中国乳都核心区内蒙古和林格尔经济开发区，截至2009年拥有总资产300多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。

目前它与IT行业的联想、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。

蒙牛集团的销售环境蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；

用创新的方法，整合全球有效资源，蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。

目前集团面临的主要管理挑战是：

中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；

信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；

不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？

其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：

2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛集团的生产环境每年，蒙牛都会投入销售收入的78的资金用于新产品研发。

每年，近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。

那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。

目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。

蒙牛之所以能够准确地对3大产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。

“蒙牛新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”和“奶爵6特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。

姚同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。

蒙牛的采购环境蒙牛的安全工程落实到牛奶自奶源、生产、出厂等所有过程，即：

源奶监控、收奶工段、预处理孢工段、UHT工段灌装、包装工段验收、出库工段。

目前，蒙牛全集团拥有统一的办公自动化平台，各分子公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统。

这几年，蒙牛的“超级营销”通过杨立伟、超级女生形象代言人获得良好的品牌效应和产品市场占有率，“企业要迅速发展，蒙牛需要做的事很多，保证奶源、了解目标消费者需求、做好市场营销、保证产品质量，因此我们在中间环节一定要保证企业运转的健康环境。

”姚同山强调。

很多同行还在困惑是要“销量”还是要“利润”时，蒙牛已经开始一箭双雕。

结论微观环境对于一个企业发展、决策所起到的影响作用。

我们可以从蒙牛集团的成功运营中找寻出一些规律的足迹。

首先是对于产品成本的控制和预计，其次是高新技术应用与企业生产相结合，然后就是对于企业市场的拓展、服务质量的提升和品牌的打造，最后就是对于企业的人才培养，经营管理者的素质提高。

通过这4项企业微观财务管理环境的影响，使得企业在经营决策中能够与市场相结合，让企业在日益激烈的市场竞争中处于不败的地位。

外部环境-政治环境影响主要可以分为政治关联、政府干预、政府控制三个部分：

u政治关联主要指企业与政府存在一定的直接或间接的关系，政治关联的建立有利于公司的财务决策，将影响国有商业银行的信贷决策以及赋予企业部分商业特权以及会引致公司股票价格显著上升。

u政府干预是为了克服市场失灵对市场进行的干预和调控，受到政府干预的民营企业为政府实现扩大就业的目标支付更高的薪酬成本，导致地方国有上市公司过度投资。

在支撑市场经济运行的基础制度有效建立起来之前，政府干预可以作为缺失的市场机制的一个替代。

u政府控制是指企业的终极的国有银行倾向于贷款给盈利能力更高和实施了改革国有企业，国家持股给上市公司债权融资带来了优势，中国上市公司中绝大部分是国有企业。

地方政府控制的上市公司存在着因薪酬契约失效导致的投资过度现象。

经济环境影响财务管理的经济环境因素主要包括：

u经济周期也称商业周期、商业循环、景气循环，是指经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，是国民总产出、总收入和总就业的波动。

u经济发展水平主要是指投入水平、产出水平、人均收入水平等。

u通货膨胀是指投入流通中的货币过多，大大超过流通实际需要的数量，因而引起物价上涨，货币贬值的现象。

u经济政策是政府指导和影响经济活动所规定并付诸实施的准则和措施。

如：

财政政策、货币政策、汇率政策等。

法律环境影响财务管理的主要法律环境因素有：

u企业组织法律规范主要有公司法、外资企业法、中外合资经营企业法、中外合作经营企业法、个人独资企业法、合伙企业法等。

u税收法律规范主要有所得税法规、流转税法规和其他地方税法规等。

u财务、会计法规主要有会计法、企业会计制度、企业会计准则、企业财务通则、内部会计控制基本规范等。

u其他法规合同法、证券法、票据法、破产法等。

金融环境金融环境是企业财务管理最为主要的环境因素，金融环境因素主要有金融机构、金融市场。

u金融机构。

社会资金从资金供应者手中转移到资金需求者手中，大多要通过金融机构。

金融机构包括银行业金融机构和其他金融机构。

u金融市场。

金融市场是指资金供应者和资金需求者双方通过金融工具进行交易的场所。

金融市场可以是有形的市场，也可以是无形市场。

社会文化环境u社会环境社会舆论监督对企业价值的影响，主要体现在企业对社会的贡献方面，如满足就业、增加职工福利、保护环境、节约资源、创新意识等。

这些直接影响企业的经营目标和投资方向，对企业理财目标有重大影响。

“楼市奇才”与玫瑰园位于北京以北昌平境内的玫瑰园别墅区始建于1992年，是北京市第一个赴港招商的房地产项目。

在它身上，几乎浓缩了中国早期房地产业成长的历史，也承载着曾经是香港第一楼市奇才的邓智仁兵败京城的辛酸血泪。

玫瑰园项目是由北京市政府批准兴建，由内地商人刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资开发，两家分别占股45%和55%。

该项目规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上，总投资3.5亿元.刘常明靠权力背景赢得了这一项目,然而由于缺乏楼盘开发经验及后续资金,他一直在寻找后续接盘的人邓智仁在香港靠经营房地产代理业务起家,1990年,他所经营的利达行已成为香港最大的房地产代理公司,他本人也成为香港一时无人能及的金牌代理人.92年小平南巡后,在香港弹丸之地已感发展受限的邓智仁在第一时间嗅到了商机.在考察了内地的上海和北京后,他认为:

”上海很开放,房地产太热了,不适合全面进入.而北京很保守,保守的城市房地产市场的潜力就大.”在香港屡战屡胜的他已经不满足于赚取百分之几的佣金了,他要谋求更大的发展.他俯瞰北京城,以他那独特而高远的目光一眼就瞄上了玫瑰园.他认为:

第一,这是当时北京城最好的房地产项目,第二,它是全中国最大的别墅项目，第三，它经过了5位香港著名地产行业律师的一致论证和看好。

就这样，他以香港利达行40%的股权做抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。

邓智仁接手后，挟资1000万先后组团赴香港、美国、韩国推介，吸引华商的注意，凭借其出色的营销能力和人缘，项目一开盘就卖出了80套，相当于不久前他以投资形式购入的2万平方米。

从房地产代理业进入房地产开发业后不久，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规，玫瑰园的销售许可证是刘打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核。

在北京没根没底、原本指望靠刘常明的钻营借梯上楼的邓智仁很快掉进了跑批文、走关系的旋涡