铭远--EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系PPT文档格式.ppt

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安然公司非常注重达到历史最高。

安然公司非常注重每股收益每股收益，预计公司的未来，预计公司的未来收益会持续走强。

收益会持续走强。

百万）净收益净收益每股收益每股收益EVA（百万）6业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?

激励机制这是一个典型的管理体系这是一个典型的管理体系.缺乏主线和焦点缺乏主线和焦点7做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA8目标目标目标目标市场占有率、销售额增幅市场占有率、销售额增幅销售部门：

提出大量细分需求，销售部门：

提出大量细分需求，如设计生产如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销售部门：

为争取市场份额削销售部门：

为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量压货以扩大销量生产部门：

由于生产工序十分复生产部门：

由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；

杂，需要对生产线做多次调整；

采购部门：

难于大批量采购，成采购部门：

难于大批量采购，成本增加；

本增加；

实际销售中一款冰箱的销售额占实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；

滑坡；

大量压货造成坏帐增加；

经销商为处理存货进一步降价经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失行为行为行为行为结果结果结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失受巨大损失经营目标9市场、销售、生产、采购市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；

公司开始计算库存、最佳平衡点；

公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；

销售、应收帐款的资金占用成本；

销售、生产部门共同合作，以销定产从生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产序和采购任务，降低了产品成本品成本销量增长较缓，但利润和现金回销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；

而且产品质量，品笼大幅提高；

而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以牌声誉上升，企业竞争实力得以增强增强南方白色家电生产企业采取了南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转大幅的好转目标目标目标目标EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标10业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA管理体系以价值创造为核心管理体系以价值创造为核心11战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略规划和资战略规划和资源配置导入源配置导入EVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会与建立董事会与高管层之间的高管层之间的制约、协作机制约、协作机制，解决制，解决“代代理问题理问题”优化公司总部优化公司总部职能，保障总职能，保障总部为企业经营部为企业经营增加价值增加价值理顺总部与事理顺总部与事业部之间的管业部之间的管理关系理关系,设定设定管理标准管理标准重组关键流程重组关键流程,保障职能发保障职能发挥挥建立以建立以EVA为为中心的资本预中心的资本预算、投资分析、算、投资分析、决策标准决策标准加强对应收款、加强对应收款、库存等资产使库存等资产使用效率的监督、用效率的监督、管理管理加强财务在并加强财务在并购中的价值评购中的价值评估、业绩目标估、业绩目标确定和落实等确定和落实等功能功能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现表现做为财务考核做为财务考核的唯一标准的唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业、事业和企业、事业部价值表现直部价值表现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命、战略有机结合起来有机结合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资人力资源管理源管理企业文化企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节价值管理贯穿企业变革的各个环节12职责职责/利益利益权力权力信息信息经营理念经营理念（Mindset）衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标（Measurement（Measurement）激励制度激励制度激励制度激励制度（Motivation）（Motivation）管理决策管理决策管理决策管理决策（Management）（Management）EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架“4M”管理体系管理体系13基于基于EVA的的4M价值管理体系价值管理体系业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motivation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅导税后净经营利润税后净经营利润资本资本资本成本资本成本EVA中心中心报告报告EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段5阶段阶段4管理体系及流程管理体系及流程驱动杠杆分析驱动杠杆分析行业标杆分析行业标杆分析目标设定与计划目标设定与计划资本预算资本预算业务组合管理业务组合管理专题分析：

专题分析：

建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：

长奖金：

长/短短期现金奖金期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计公司内部管理、公司内部管理、财务知识培训财务知识培训协助公司与投资协助公司与投资者的交流者的交流董事会董事会资本市场（券商、资本市场（券商、投资公司等）投资公司等）合资合作伙伴合资合作伙伴14战略战略（Strategy）组织架构（组织架构（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase）业务组合战略：

投资、收割、退出业务单元战略：

什么是核心竞争力，如何获取;

企业应在哪里、怎样竞争财务战略：

资本结构、价值评估所有权战略：

联盟、合资公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理核心技能全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于基于EVA的的4S价值提升举措是价值提升举措是4M管理体系的延伸管理体系的延伸制定价值管理框架制定价值管理框架设计价值提升设计价值提升举措举措（4M）（4S）15lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验中国实践中国实践目录目录16与传统衡量指标相比，与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真更全面、准确反映企业经营的真正经济效益正经济效益传统的衡量标准传统的衡量标准市场份额市场份额销售额销售额利润利润利润率利润率现金流现金流市盈率市盈率股息分红股息分红投资回报率投资回报率资本回报率资本回报率EVA衡量体系衡量体系EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财务和单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为的长期行为打破传统指标相关性差，权重打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于的提升依赖于经营效率（反映在经营效率（反映在损益表上）和资产损益表上）和资产使用效率（反映在使用效率（反映在资产负债表上）的资产负债表上）的共同提高，有助于共同提高，有助于管理者平衡两者之管理者平衡两者之间