绩效计划与指标体系构建PPT文件格式下载.pptPPT文件格式下载.ppt

绩效计划与指标体系构建PPT文件格式下载.pptPPT文件格式下载.ppt

《绩效计划与指标体系构建PPT文件格式下载.pptPPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效计划与指标体系构建PPT文件格式下载.pptPPT文件格式下载.ppt（49页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

每发生一次升级到媒体或消协投诉扣分；

每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分分常用配件及时送达率常用配件及时送达率0.20.2常用配件四天送达种常用配件四天送达种类类/总需求种类总需求种类*10095%95%每降低每降低1扣扣1分，每增加分，每增加1，加，加1分；

低于80%得得0分分乡镇服务网点的覆盖度乡镇服务网点的覆盖度0.10.1每个乡镇建立特约服务网每个乡镇建立特约服务网点点100%100%乡镇建立服务网点得乡镇建立服务网点得1010分，分，60%60%乡镇建乡镇建立服务网点得立服务网点得00分分加强网点培训力度加强网点培训力度0.10.1全年至少全年至少6次技术培训、次技术培训、2次管理类培训，培训满意次管理类培训，培训满意度度8分以上分以上,；

为每个网点培；

为每个网点培养两名维修工程师养两名维修工程师120120分分创造性超预期达成目标；

创造性超预期达成目标；

100100分分全全面完成目标；

面完成目标；

6060分分-勉强达成目标，存在缺勉强达成目标，存在缺陷；

陷；

00分分-工作未进行工作未进行员工非正常流失人数员工非正常流失人数0.20.2非正常流失不包括公非正常流失不包括公司主动辞退司主动辞退1010人人流失流失10人得人得20分，多一人扣分，多一人扣2分，少一人加分，少一人加2分分费用预算执行偏差率费用预算执行偏差率0.050.05（实际费用（实际费用-预算费用）预算费用）/预算费用预算费用00偏差率介于偏差率介于-10%-10%与与0%0%的，得的，得55分；

偏差率低分；

偏差率低于于-10%-10%的，得的，得66分；

偏差率介于分；

偏差率介于0%0%与与5%5%的，的，得得44分；

偏差率介于5%5%与与10%10%的，得的，得33分；

偏分；

偏差率超过差率超过10%10%的，得的，得00分分工作工作态度态度跨部门协作性跨部门协作性0.050.05由人力资源部组织由人力资源部组织360360度评分；

评分标准另度评分；

评分标准另附附工作积极性工作积极性0.050.05第第55页页考核对象考核主体绩效指标权重考核周期绩效标准评分方法考核数据来源考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要绩效计划需对各种要素有机组合素有机组合各要素具有多种选择各要素具有多种选择绩效计划包括指标属绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计性描述和考核要素设计两大方面两大方面绩效计划的内容绩效计划的内容第第66页页考核对象考核对象考核内容考核内容考核周期考核周期考核主体考核主体考核权重考核权重高管半年、年度自评+总裁打分半年100分年度80分重点工作半年、年度自评+总裁打分工作态度年度360度评议年度20分部门经理季度、年度自评+副总裁打分季度100分年度80分重点工作季度、年度自评+副总裁打分基础职责季度相关部门扣分分工作态度年度360度评议年度20分员工月度自评+经理打分20分重点工作月度自评+经理打分基础职责月度相关部门扣分分工作态度年度自评+经理打分年度20分绩效计划的内容组合（样例）绩效计划的内容组合（样例）第第77页页绩效计划逻辑图提取绩效指标提取绩效指标指标属性界定指标属性界定考核要素设计考核要素设计第第88页页绩效计划的核心理念事前制定绩效计划，而非事后打分自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分第第99页页科学的绩效计划序序号号指标名称指标名称权权重重必保必保目标目标挑战挑战目标目标评分标准评分标准实际实际绩效绩效考核考核评分评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。

超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。

低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。

2产品合格率2097%99%3成本降低率101%3%4人均产值1070万80万5设备综合效率1586%88%6员工流失率1520%15%第第1010页页第二节绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则第第1111页页硬指标（量化指标）软指标（非量化指标）1、根据指标量化程度分类第第1212页页你重视什么，就衡量什么，你不你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视衡量就说明你不重视一件事情如果不能衡量，那就难一件事情如果不能衡量，那就难以掌控以掌控重要的事情要力求量化第第1313页页硬指标可以从QQTC四方面进行量化n车间主任绩效指标：

产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗n营销员绩效指标：

销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率n财务部会计绩效指标：

报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快时间交货及时率、资金周转天数、招聘周期好质量产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数省成本预算达成率、材料损耗率、平均维修费用第第1414页页硬指标评价的误区：

对数据分析想当然得出错误的评价癌症发病率第第1515页页软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。

软指标评价的误区：

非专业人士受经验限制给出错误评价u软指标主要用于对软指标主要用于对态度、能力的考核态度、能力的考核u软指标考核最好不软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩与薪酬奖金挂钩第第1616页页项目素质指标行为指标结果指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式达到绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位局限性没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类第第1717页页结果绩效指标客户对投诉处理的满意度达到90%；

投诉处理费用开支降低10%升级到消协、媒体、法院的投诉数量减少50%行为绩效指标受理投诉后12小时内回复投诉者；

打入电话的等候铃声不超过3次微笑露出8颗牙举例素质绩效指标服务态度沟通调解能力u素质、行为有何区别？

第第1818页页结果指标与行为指标的关系：

出色与达标结果指标力求卓越结果指标力求卓越行为指标必须达标行为指标必须达标结果指标结果指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标第第1919页页考核指标考核标准与计分方法公司规章制度遵守情况每违反一处扣0.5分现场5S现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以5S为标准），每发现一处问题扣1分费用报销及时性和额度控制长期驻外人员每月5日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，3天内报销差旅费用，延期1天扣1分。

报销额度超出预算的，扣1分工作周报及时提交情况每周一8:

30前提交，延期交的，每次扣1分。

不交的每次扣2分。

废弃物分类情况废弃物不按规定存放的，每发现一次5分内部投诉情况因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣1分。

顾客电话记录填写情况每发现一次未作记录的，扣0.2分维修记录表的提交情况填写不及时的，每次扣1分维修后电话回访情况每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣1分顾客反馈信息及时处理情况顾客有反馈信息时，受理者须在2天内处理完，未及时处理的，每次-5分现场维修中顾客确认情况每次现场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，-5分。

被顾客投诉情况因售服人员工作错误被顾客投诉的，-5分。

仪器仪表计量情况使用超过计量周期仪器仪表的，-2。

低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核行为绩效指标举例第第2020页页结果指标与行为指标的关系：

不同管理层级结果指标与行为指标的关系：

不同管理层级基层基层中层中层高层高层行为指标结果指标第第2121页页销售员销售员研发工程研发工程师师工作结果指标工作行为指标结果指标与行为指标的关系：

不同岗位性质结果指标与行为指标的关系：

不同岗位性质行政辅助行政辅助岗位岗位财务岗位财务岗位工作结果指标工作行为指标第第2222页页素质类指标可以分为：

态度、能力指标态度指标态度指标主动性协作性纪律性开拓性能力指标能力指标市场了解产品技术掌握市场开拓能力商务谈判能力u来自企业文化、岗位要求u来自素质模型第第2323页页组织层面素质模型积极向上的活力（积极向上的活力（EnergyEnergy）激励别人的能力（激励别人的能力（EnergizeEnergize）决断力（决断力（EdgeEdge）执行力（执行力（Execution）Execution）激情：

（激情：

（Passion）Passion）诚信诚信自信自信沟通能力沟通能力主动性主动性学习能力学习能力创新能力创新能力。

诚信的品质诚信的品质沟通能力沟通能力团队精神团队精神专业水平专业水平客户意识客户意识学习能力学习能力团队合作团队合作应变能力应变能力创新能力创新能力。

第第2424页页海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力组织层面素质模型案例第第2525页页主动负责

（一）ProactiveAccountability第第2626页页主动负责

（二）ProactiveAccountability第第2727页页工作态度指标与岗位类别的关系p应考核态度的岗位应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位，与客户接触较多的岗位，如售后服务人员如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位，为内部人员提供服务的岗位，如如食堂服务员食堂服务员p不宜考核态度的岗位不宜考核态度的岗位非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗高层高层第第2828页页工作能力指标与岗位类别的关系p应考核工作能力的岗位应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位工作成果不明确的技能导向型岗位p不宜考核能力的岗位不宜考核能力的岗位工作成果明确工作成果明确的岗位，如销售岗的岗位，如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位技术含量不高的行为导向型岗位第第2929页页第二节绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则第第3030页页绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源素质模型素质模型工作计划工作计划战略战略职责职责企业文化企业文化避免从单一来源提取指标第第3131页页IE（工