绩效管理与薪酬激励技巧PPTPPT格式课件下载.ppt

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关键：

程式化制度建设HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势核心问题的解决岗位、考核与薪酬的逻辑关系中国企业人才心态现实中国企业中国企业HRD&

M核心体系理解核心体系理解人力规划人力规划HRD&

M方向方向岗位分析岗位分析HRD&

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为什么？

做什么？

做得怎么样？

如何应用考核结果？

绩效考核的发展控控制制发发展展评评估估管管理理注重过去注重过去注重将来注重将来依赖监督依赖监督依赖自我管理依赖自我管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、公司、部门目标、计划的设定计划的设定职位目标与个人发展职位目标与个人发展计划的设定计划的设定考评工具设计考评工具设计（指标体系、标准体系）（指标体系、标准体系）跟踪、辅导跟踪、辅导实施考评实施考评结果应用与发展建议结果应用与发展建议绩效考核方法绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法考核方法考核方法绩效考核量表法低高（11）工作能力方面）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力社交能力开拓创新能力平衡记分测评法与各绩效指标的联系平衡记分测评法与各绩效指标的联系我们怎样满足股东？

我们怎样满足股东？

顾客怎样看我们？

我们必须擅长什么？

我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？

并创造价值？

财务角度财务角度目标目标测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存生存现金流现金流成功成功各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长率和经营收入率和经营收入繁荣繁荣市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益报酬率报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标新产品新产品新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比供货反应灵敏供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）优先供货商优先供货商重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额顾客伙伴关系顾客伙伴关系合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标技术能力技术能力相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律制造水平的卓越制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率设计能力设计能力硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率新产品引入新产品引入相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先性技术领先性开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间制造过程中的学习制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品重心产品重心占销售额占销售额8%的产品所占百分比的产品所占百分比产品上市时间产品上市时间相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入考核方法与适用对象考核方法与适用对象个人关键事件法部门或个人量表法管理、技术人员目标管理法、行事历部门、分公司、公司平衡记分测评法10人以下部门（公司）等级法适用对象适用对象考核方法考核方法绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划绩效管理的程序评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度反馈度反馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的设计程序）体系的设计程序

（1）工作岗位分析工作岗位分析

（2）理论验证理论验证（3）确定指标体系确定指标体系（4）修订修订KPI设计方法绩效指标图示法KPI设计方法问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法

（1）个案研究法

（2）访谈法（3）总结经验法（4）多元分析法绩效考核标准的编制绩效考核标准的编制要求：

要求：

定量要准确定量要准确内容要先进合理内容要先进合理标准要有特异性标准要有特异性文字要简洁通俗文字要简洁通俗内容内容业务目标业务目标业务规范业务规范管理人员考核思路探索目标管理目标管理行事历行事历整合整合管理人员考核原则结果导向结果导向过程导向过程导向顾客导向顾客导向整合整合绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理组织绩效考核组织绩效考核考核前动员考核前动员考核资料的来源考核资料的来源考核的具体实施考核的具体实施考核者的培训考核者的培训绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理几种典型情况的处理

（1）对优秀的下级）对优秀的下级

（2）对没有明显进步的下级）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级）对绩效差的下级（4）对年龄大、工龄长的下级）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级）对沉默内向的下级（7）对发火的下级）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题绩效考核面谈中应注意的问题应做什么不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核效果评价符合实际；

符合实际；

敏感性；

可靠性；

实用性；

可接受性。

案例分析案例分析W公司的绩效考核联想集团的考核机制绩效考核实际演练绩效考核实际演练准备实际操作结果评价自己改进第三部分专业人员的评价与管理专业人员的评价与管理中国企业专业人员管理困境挑战：

挑战：

知识员工管理与生产力提高知识员工管理与生产力提高现实：

现实：

11、找不到、找不到、找不到、找不到22、留不住、留不住、留不住、留不住33、用不好、用不好、用不好、用不好44、激不活、激不活、激不活、激不活专业人员管理问题症结与解决思路问题症症结：

缺乏缺乏缺乏缺乏对对智力智力智力智力资资本及其表本及其表本及其表本及其表现结现结果的公正酬果的公正酬果的公正酬果的公正酬赏赏解解决思路：

思路：

科科科科学学、合理地、合理地、合理地、合理地评鉴评鉴知知知知识识型型型型员员工的智力工的智力工的智力工的智力资资本及其本及其本及其本及其绩绩效效效效结结果果果果智力资本的评鉴思路智力资本的评鉴思路组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析智力资本智力资本要素评鉴要素评鉴工具探索工具探索评鉴工具评鉴工具整合试验整合试验智力资本智力资本智力资本智力资本要素确认要素确认要素确认要素确认工具实施工具实施结果处理结果处理第四部分第四部分分享成功的分享成功的HRM薪酬激励体薪酬激励体系系激励动力源激励动力源HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题模块繁多模块繁多激励不足激励不足发展后劲缺乏发展后劲缺乏与贡献无关与贡献无关职位无差异职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性HRM薪酬体系核心模块薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够薪酬管理的目标求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势资料来源：

资料来源：

iQuanticiQuantic调查公司和调查公司和RadfordAssociatesRadfordAssociates调查公司调查公司72%82%21%38%25%37%基本基本工资工资12%6%14%17%17%18%年终年终奖金奖金16%12%55%45%58%45%股票购买权股票购买权199719921997199219971992年份年份工程师工程师质量质量主管主管财务财务裁裁总总职位职位不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资工资+奖金的模式转向基本年薪奖金的模式转向基本年薪+效益年薪效益年薪+股权激励股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系师）薪酬体系实行岗位工资实行岗位工资+效益奖金效益奖金+适当股权适当股权科技员工薪酬体系科技员工薪酬体系基本工资基本工资+技术入股技术入股营销员工薪酬体系营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系普通员工薪酬体系岗位工资岗位工资+适当奖金适当奖金知识型员工的特点自主性自主性自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强流动意愿强流动意愿强知知识型型员工的激工的激励管理策略管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是