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M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺过来。

通过反复讨论分析，他们发现J队是八个人划桨，一个人掌舵，而M队是八个人掌舵，一个人划桨。

但是，M队领导并没有看重这点区别，而认为他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。

n于是，M队重新组建了船队的领导班子。

新班子结构如下：

四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。

这一年比赛的结果是J队领先2千米。

M队领导班子感到脸上无光，讨论的结果是划船员表现太差，予以辞退。

勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好将功补过，其错误不予追究。

领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。

第一节组织第一节组织工作概述工作概述n那么，到底什么因素导致M队的失利呢？

n上面的故事说明了三个密切相关的问题：

一是做任何一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；

二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成内部的一定结构，即组织结构；

三是作为一个组织，其内部结构不同，行为效果也会不同，比如上面例子中的M队两次都输给了J队。

n那么，什么样的组织结构的行为效果会更好些呢？

怎样设计这样的组织结构呢？

同样的组织结构如果配备了不同的人员，行为结果又会怎样呢？

接下来将详细分析这些问题。

第一节组织第一节组织工作概述工作概述一、组织工作的含义n组织工作（Organize）是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。

它包含三项主要内容：

1设计包括组织内部分工和组织内部相互联系的组织模式；

2通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；

3协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。

第一节组织第一节组织工作概述工作概述二、组织工作涉及的基本概念

（一）劳动分工和工作专业化

（二）职权与职责第一节组织第一节组织工作概述工作概述【案例8.3】nA是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。

上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。

在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。

n公司经理认为，A应该对此负责。

而A认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；

B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。

问题：

n究竟应该由谁来对此事件负责？

负什么责任？

第一节组织第一节组织工作概述工作概述（三）直线权力、参谋权力和职能权力n直线权力，是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令指挥关系。

n参谋权力，是组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。

n职能权力，是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。

n直线权力与参谋权力的关系是“参谋建议、直线指挥”的关系n直线权力与职能权力的关系可以说是“直线有大权，职能有特权”第一节组织第一节组织工作概述工作概述（四）管理幅度与管理层次1管理幅度与管理层次n管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

管理层次与管理幅度有着直接的关系。

管理幅度是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。

管理层次与管理幅度之间有着此消彼长的关系。

在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少；

管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。

第一节组织第一节组织工作概述工作概述2管理幅度的影响因素n管理幅度的宽窄与组织绩效密切相关。

那么，在某一特定的情况下，管理幅度多大才合适呢？

这主要取决于以下几个因素：

（1）管理者的能力。

（2）下属的成熟程度。

（3）工作的标准化程度（4）工作条件（5）工作环境。

第二节组织设计第二节组织设计一、组织设计n组织设计（Organizationaldesign），亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。

n组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

第二节组织设计第二节组织设计二、组织设计的影响因素n组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。

归纳起来，影响组织设计的因素主要包括：

（一）组织战略n组织结构只是实现组织战略目标的手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。

如果管理当局对组织战略进行重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。

（二）组织规模n有关研究结果表明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。

n一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准操作化程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，组织结构越倾向于机械式。

但需要注意的是，这种关系并不是线性的。

也就是说，随着组织的扩大，规模对结构的影响强度在逐渐减弱。

第二节组织设计第二节组织设计n【案例8.5】“昙花一现”的科维特公司n1948年，在美国纽约曼哈顿东46大街上新开张了一家小型皮箱商店。

令人感到不可思议的是，短短十几年间，它就发展成为全美国著名的连锁百货商店，到1965年，它就达到了7.5亿美元的销售额。

创业者尤金弗考夫也被哈佛大学著名教授马尔科姆麦克奈尔誉为全美6个最伟大的商人之一。

n其实弗考夫的制胜法宝很简单：

廉价销售，依靠廉价销售吸引大批顾客。

可以说，科维特公司领导了50年代和60年代初那场席卷全美的“廉价销售革命”。

到1953年，公司销售额上升至970万美元。

在60年代初，公司平均每7个星期增加1家大商店，公司规模急剧扩大，到1960年，科维特公司已在美国各大城市开设了30多家大型连锁商店。

科维特公司成为美国零售历史上发展最快的公司之一。

n然而，“不幸的是，成功地创立一个企业并带领其跨出小企业的行列的能力与在如今的一个大机构中应付各种复杂问题所需要的能力是不尽相同的”。

第二节组织设计第二节组织设计n在公司规模急剧扩大的情况下，弗考夫没有致力于构建有效的组织结构。

在公司规模较小时，弗考夫及其助手们主要n靠亲临指导这种方式对下属商店进行控制，但随着商店的增多，弗考夫及其总部就很难对其下属商店进行有效的控制，而且公司实行的高度集权化的组织政策始终没有改变，造成公司内部管理人员缺乏应有的训练，员工素质不能满足公司业务发展的要求。

加之一些其他原因，到1966年，科维特公司开始面临重大危机：

利润下降、赤字上升，存货周转率比1961年下跌了1/3，公司股票从1965年5月30日的50.5美元狂跌至1966年初的13美元。

最后，于1966年9月，濒临危机的科维特公司与斯巴坦斯公司合并，科维特公司也从此在零售业中消失。

n罗伯特哈特利在总结科维特公司兴衰史时写道：

“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这一点的重要性再强调也不会过分。

”第二节组织设计第二节组织设计问题：

1为什么组织结构必须与企业发展一起变革？

2你认为科维特公司在发展中应如何进行组织设计？

3你认为构造组织中应重视哪些问题？

第二节组织设计第二节组织设计（三）技术n美国著名的管理学家琼伍德沃德（JoanWoodward）早在20世纪60年代初就提出，组织结构因技术而变化。

她在对英国南部近100家小型制造企业进行调查后，按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型：

单件生产、大量生产和连续生产，并提出与之相适应的组织结构。

n美国著名的组织学家查尔斯佩罗（CharlesPerrow）在伍德沃德的基础上指出，应从两方面对设计组织结构时必须要遵循的原则进行考察：

一是任务多变性；

二是问题可分析性。

n（四）组织环境n（五）权力控制第二节组织设计第二节组织设计三、组织设计的原则

（一）目标原则

（二）分工与协作原则（三）统一指挥原则（四）权责对等原则（五）合理幅度原则（六）信息沟通原则（七）稳定性和适应性相结合的原则（八）有利于人才成长的原则第二节组织设计第二节组织设计【案例8.7】有创造性的组织思想n1988年瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）合并后成立ABB公司。

ABB公司是一家国际大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司（Westinghouse）还大，在高速火车、机器人和环境控制方面都处于世界领先地位。

nABB公司拥有21万名员工，有100个不同国家的经理，子公司遍布世界各地，经营业务经常从一个国家转换到另一个国家，该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：

如何有效地组织公司，使其各项经营都能共享技术和产品。

nABB公司董事长珀西巴内韦克（PercyBarnevic）进行了创造性的组织革新：

一方面，他大幅度地精简公司总部的职员；

另一方面，设计了一种两条指挥链结构（使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导）。

第二节组织设计第二节组织设计n公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：

运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

100个不同国家的经理经营着各个国家中的子公司，这些经理的大部分是其所工作国度的居民，但它们受各自公司董事会与全球业务经理的双重领导。

n巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

n1双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗？

n2如何才能科学地解决统一指挥与多重领导的矛盾？

第二节组织设计第二节组织设计四、岗位与部门设计n

（一）岗位设定在进行岗位设定时应遵循因事设职的原则，同时，还需注意以下几个问题：

1岗位轮换2岗位扩大化3岗位丰富化4工作团队第二节组织设计第二节组织设计

（二）组织的部门化按职能划分部门按产品划分部门第二节组织设计第二节组织设计按地区划分部门按顾客划分部门第二节组织设计第二节组织设计五、组织结构类型设计n

（一）锥型组织和扁平型组织第二节组织设计第二节组织设计

（二）机械式组织与有机式组织n组织结构按其弹性程度分，有机械式组织和有机式组织两类。

第二节组织设计第二节组织设计（三）权变的组织结构n1权变组织结构的含义权变的组织结构是着眼于任务、组织及人员等三者的互相配合。

n2权变方法与传统方法的比较

（1）指导思想

（2）环境假设（3）指挥关系（4）上下级关系（5）管理幅度（6）决策情况（7）管理哲学第二节组织设计第二节组织设计六、组织运行方式的选择