某公司管理诊断与管理改进研究报告PPT文件格式下载.ppt

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表征和现象存在问题：

表征和现象3.3.成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价1.11.1基本成绩基本成绩近几年来，公司在基础薄弱，经验缺乏，资源投入少的条件下，摸索出一条既符合外部市场特点和要求，又与自身条件相吻合的独特发展路径，取得了良好的业绩，为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。

目前，公司在行业中大体位居67位，在国产品牌中处于第一阵营，估计与A不相上下，领先于B等品牌。

已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。

1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价1.21.2竞争能力状况竞争能力状况近年来，公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展：

第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。

第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。

产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。

第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不断进步。

1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价1.21.2竞争能力状况竞争能力状况第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内的佼佼者。

第五，营销模式和策略框架较为清晰；

并开发出一些重要及重点客户，形成了一批“样板工程”。

第六，有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。

（虽然我们自感问题多多，但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”）第七，管理体系正处于构建和完善的过程之中，有了一定的基础。

1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价下面是对公司竞争力状况的动态评估：

下面是对公司竞争力状况的动态评估：

竞争力竞争力C层次层次BA时间时间第第I阶段阶段第第II阶段阶段第第III阶段阶段公司公司母公司母公司标杆企业标杆企业1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价A级级竞竞争争力力：

形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。

B级级竞竞争争力力：

资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势，超越生存期。

C级级竞竞争争力力：

有了对手不易模仿的核心竞争力，生命力很强。

1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价1.3公司成功的主要原因公司成功的主要原因第一，“干得早”。

在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，获得了“机会窗”利润。

第二，“干得巧”。

在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势明显，深受市场欢迎。

同时，为回应市场多种细分需求，开发出跨度较大的多种产品，产品线齐全。

此外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分重要的作用。

“干得巧”也意味着投入较少。

第三，“干得好”。

一支年轻的开发团队成绩显著，一支勤勉的制造团队任劳任怨，一支勇猛的营销团队能征善战。

在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩，实属难能可贵。

2.2.存在问题：

表征和现象2.2.存在问题：

表征和现象2.12.1销售方面的问题销售方面的问题2004年以来，公司的销售增长速度大幅度放缓。

14月份，累计销售比去年同期增长大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也明显低于行业平均增长水平。

在销量增长不理想的同时，销售结构也不令人满意。

一方面，主要销售业绩依赖老产品、老机型，另一方面附加值较低的产品占有较大比重。

这也说明，公司空调产品的相对竞争力有所降低。

表征和现象2.12.1销售方面的问题销售方面的问题20032003年主销品种结构表年主销品种结构表2.2.存在问题：

表征和现象2.12.1销售方面的问题销售方面的问题目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个：

一是A等品牌的渠道体系很难渗透突破；

公司尚未进入主流渠道，现有的合作伙伴大部分都是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。

二是甲方（用户）以及设计院工作刚刚起步，信息的开发、积累以及项目的前期介入（包括“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。

三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户的认同度较低。

这三个矛盾中，后两者短期很难解决，因此第一个矛盾就显得较突出了。

在部分区域市场上，营销策略不清晰；

在短期任务逼迫下，缺少章法，没有步骤。

营销人员素质是制约销售业绩提升的因素之一。

表征和现象2.12.1销售方面的问题销售方面的问题公司经过几年的高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常的再次冲击，需积蓄新的能量。

更何况外部的竞争环境已经发生了很大的变化。

由于行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作用显著等原因，大量的国产品牌认为有机可乘，大小厂家可能达500家之多。

这对公司的冲击和影响是不言自明的。

这也说明，行业的竞争进入了一个新的阶段。

表征和现象2.22.2资源方面的问题资源方面的问题今年，在总成本领先的指导思想下，公司大幅度削减了各项费用（后来有所调整，但很难弥合营销人员当初巨大的心理波动）。

表征和现象2.22.2资源方面的问题资源方面的问题下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比：

说明：

上表中的费用是差旅费、手机费、业务接待费之和2.2.存在问题：

表征和现象2.22.2资源方面的问题资源方面的问题公司人员每月费用不仅低于行业一般水平（和A等实报实销的企业相比更是不可同日而语），而且与母公司相比有差距。

而公司人员的公关接待和通讯差旅费实际支出需求至少不低于母公司人员。

费用低已经影响工作的开展（例如尽可能不出差），而且造成员工满意度降低（有时会诱发不规范的行为）。

许多员工反映，需用自己的工资、奖金补贴费用缺口。

资源紧张不仅体现在费用上。

有些岗位人员长期不足，但因资源所限无法招录到位。

在品牌运作、公关等方面，可用资源同样也是捉襟见肘。

表征和现象2.32.3团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题第一，关键员工流失严重第一，关键员工流失严重今年以来，蛰伏了一段时间的人员问题较大面积地爆发了，人员（尤其是营销系统的关键员工）流失严重。

2003年11月至今，已有多位中心经理辞职。

其中业绩颇佳，在营销团队中有较高威信的原A中心某某的离职对团队信心有较大冲击。

这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。

表征和现象2.32.3团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题第一，关键员工流失严重第一，关键员工流失严重关键员工的离去，有客观环境因素的作用业内同行以优厚的待遇（有的甚至不需面试）吸引公司人才加盟；

有主观方面的因素：

期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来的愿景不强烈，信心不足。

尤其是任职时间较长的一批经理及主管，经过几年的艰苦拼搏，普遍有分享胜利成果的心态（每任领导人都描绘出美好的前景），现实与期望的“缺口”，是导致其流动的主要原因。

此外，长期的边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失的潜在因素。

（对这样一批对公司的创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报的员工，应该有惋惜、感谢之情）客观地说，离去的员工中，有些人的理念、心态，行为模式不适应未来市场的竞争和企业长远的要求。

他们的离去，为新人的成长腾出了空间。

表征和现象2.32.3团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题第二，团队的专业化素质欠缺第二，团队的专业化素质欠缺公司研产销以及“后台”管理人员均很年轻，许多关键岗位员工是2002年、2003年以后进厂的。

经验不足、专业化素质欠缺是制约事业高速成长的主要因素。

从外部因素看，业内人才供给普遍匮乏，既有专业基础又有营销或管理素质的“种子”不易寻得；

从内部角度看，培训开发不系统，针对性不强。

表征和现象2.32.3团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题第三、人力资源不足第三、人力资源不足要么是编制不足，要么是空编，未有合适人选。

有些岗位如工艺、测试、技术支持等，人力不足的瓶颈已非常明显，亟待解决。

由于前期没有人员积累和储备，有些关键岗位，人走后无人顶得上。

表征和现象2.32.3团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题第四、企业文化方面的问题第四、企业文化方面的问题因激励机制、组织氛围、事业前景、组织地位等原因，部分员工积极性不高，士气低落，精神不振。

此外由于历史因素，营销团队内部有一定的分化和复杂性。

少数人的行为模式不符合现代营销要求，如业务导向、忽视管理、爱当猎手等；

同时，存在不规范的现象。

有些员工个人目标与企业目标未能很好地统一起来，对企业文化的认同度较低。

表征和现象2.42.4营运方面的问题营运方面的问题营运即企业价值链的运动。

营运方面的问题反映效率的低下。

第一，产品企划不准，品种型号庞杂，在制造、研发、销售等方面造成较大的系统成本。

第二，强调顾客导向和销售导向，产品的个性化需求强烈，导致新产品开发量大、周期短、测试不足，一方面有可能影响品牌，另一方面有可能加大后期成本。

第三，一线销售计划不准（也无法准确），产销计划的衔接不顺；

制造系统有时无法及时供货。

表征和现象2.42.4营运方面的问题营运方面的问题第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机的特点，研发、制造人员深受其累。

第五，成品配送体系不完善，运输环节时有问题发生。

这些问题，大体上类似母公司三、四年前的情况，说明价值链各环节之间的磨合期未过；

同时也说明公司在市场上的主导地位尚未建立。

表征和现象2.52.5管理方面的问题管理方面的问题第一，在目标管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明显不适应的，如销售任务考核周期、物料及成品库存考核等。

第二，各专业职能尚处于发育、摸索之中，尚未积累、沉淀出系统化、规范化又有自身特色的管理模式和方法。

某些管理政策单兵突出，与其他管理政策的协调、整合不够。

财务管理功能明显，其他管理相形见绌，这种不平衡也是有问题的。

第三，流程体系不完善、不全面、不细致。

局部流程如财务、客户服务有缺陷；

部分责任分工、定位不清晰（主要是与市场一线对接的“界面”）。

对一线的反映、要求有时回馈不及时甚至不了了之。

表征和