控制--管理学原理PPT文档格式.ppt

控制--管理学原理PPT文档格式.ppt

《控制--管理学原理PPT文档格式.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《控制--管理学原理PPT文档格式.ppt（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

哈勃望远镜的研制v经过长达经过长达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈亿美元的哈勃（勃（HubbleHubble）太空望远镜最后在）太空望远镜最后在19901990年年44月发射升月发射升空。

但是，美国国家航天管理局（空。

但是，美国国家航天管理局（NASANASA）仍然发）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。

由于直径达现望远镜的主镜片存在缺陷。

由于直径达94.594.5英寸英寸的主镜片的中心过于平坦，的主镜片的中心过于平坦，77天连锁酒店天连锁酒店77天酒天酒店店导致成像模糊。

因此望远镜对遥远的星体无法像导致成像模糊。

因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

和许多观察项目无法进行。

导入案例：

哈勃望远镜的研制v更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。

镜片的生产商是些是完全可以避免的。

镜片的生产商是PerkingsPerkingsPerkingsPerkings-ElmerElmerElmerElmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。

如此精密的镜片。

v具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。

校正装置上的无反射校正装置没有设置好。

校正装置上的1.31.31.31.3毫毫毫毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。

但米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。

但是没有人发现这个错误。

是没有人发现这个错误。

vv具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASANASANASANASA项目所不同的是，这次并项目所不同的是，这次并项目所不同的是，这次并项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。

实际上，镜片的粗磨在的错误。

实际上，镜片的粗磨在1978197819781978年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到年就开始了，直到1981198119811981年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号挑战者号挑战者号”航天飞机的失事，航天飞机的失事，航天飞机的失事，航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了完工后的望远镜又在地上待了完工后的望远镜又在地上待了完工后的望远镜又在地上待了2222年。

年。

vv美国国家航天管理局美国国家航天管理局美国国家航天管理局美国国家航天管理局（NASA）（NASA）（NASA）（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望中负责哈勃项目的官员，对望中负责哈勃项目的官员，对望中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。

事后航天管理局中一远镜制造过程中的细节根本就不关心。

事后航天管理局中一个由个由个由个由6666人组成的调查委员会的负责人说：

人组成的调查委员会的负责人说：

“至少有至少有至少有至少有3333次有明次有明次有明次有明显的证据说明问题的存在，但这显的证据说明问题的存在，但这显的证据说明问题的存在，但这显的证据说明问题的存在，但这3333次机会都失去了。

次机会都失去了。

”思思思思考考考考v哈勃望远镜的例子说明了什么？

v一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。

因满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。

因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。

系统所带来的好处。

主主主主要要要要内内内内容容容容控制概述控制概述1控制的过程控制的过程2控制的类型控制的类型3控控控控制制制制概概概概述述述述v11、控制的含义、控制的含义v控制：

控制：

按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

所发生的偏差，以确保计划目标的实现。

v控制职能的控制职能的（广义）定义：

广义）定义：

由管理人员对组织实由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。

确保组织目标实现的过程。

将管理工作理解为将管理工作理解为PDCA循环过程循环过程计划计划P检测检测C实施实施D内外内外环境环境因素因素处处理理行行动动A不采取不采取行动行动发生可发生可控偏差控偏差发生不可发生不可控偏差控偏差内外条件内外条件出现变化出现变化纠正偏纠正偏差差A1修改原修改原订标准订标准重新制定重新制定新的标准新的标准A2控控制制概概述述控控控控制制制制概概概概述述述述v管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有机地联系而构成一个不断循环的过程；

控制是联机地联系而构成一个不断循环的过程；

控制是联结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作的终结，又是一个新的管理的终结，又是一个新的管理77天连锁酒店天连锁酒店77天酒天酒店店工作过程的开始。

工作过程的开始。

控控控控制制制制概概概概述述述述22、控制的功能、控制的功能、控制的功能、控制的功能纠纠偏偏按照既定的计划按照既定的计划标准来衡量和纠标准来衡量和纠正计划执行中的正计划执行中的偏差偏差调适调适在必要时修在必要时修改计划标准，改计划标准，甚至重新制定甚至重新制定计划。

计划。

控控控控制制制制概概概概述述述述联联联联系系系系区区区区别别别别计划：

干什么计划：

干什么控制：

干得怎么样控制：

干得怎么样存在什么问题存在什么问题怎样怎样改进改进计划为控制提供标准。

计划为控制提供标准。

没有计划，控制也就没有计划，控制也就没有依据。

没有依据。

控制确保计划实现控制确保计划实现。

33、控制与计划的关系、控制与计划的关系有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。

失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。

主主主主要要要要内内内内容容容容控制概述控制概述1控制的过程控制的过程2控制的类型控制的类型3控控控控制制制制的的的的过过过过程程程程Step1Step2Step3确定控确定控制标准制标准测量实际测量实际绩效绩效鉴别并分鉴别并分析偏差析偏差Step4采取纠正采取纠正措施措施控制过程的四个阶段步骤步骤1实际结果与标准实际结果与标准比较比较衡量实际衡量实际工作工作计划目标任计划目标任务务建立工作建立工作标准标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接受偏差可否接受标准可否接受标准可否接受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4控控控控制制制制的的的的过过过过程程程程v11、确定控制标准、确定控制标准v四类标准（企业最基层的控制标准）四类标准（企业最基层的控制标准）v1.1.时间标准：

时间标准：

如工时，交货期如工时，交货期v2.2.数量标准：

数量标准：

如产品的产量，废品数量如产品的产量，废品数量v3.3.质量标准：

质量标准：

如产品等级如产品等级77天连锁酒店天连锁酒店77天天酒店酒店、合格率、次品率、合格率、次品率v4.4.成本标准：

成本标准：

如单位产品成本，一定期限内如单位产品成本，一定期限内的费用。

的费用。

控控控控制制制制过过过过程程程程l2222、测量实际绩效测量实际绩效l管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。

量。

l这时应该考虑的是这时应该考虑的是这时应该考虑的是这时应该考虑的是衡量什么衡量什么衡量什么衡量什么与与与与如何衡量如何衡量如何衡量如何衡量这这这这77天连天连锁酒店锁酒店77天酒店天酒店两个问题。

两个问题。

l（1111）衡量什么，这是处理有效控制的关键。

）衡量什么，这是处理有效控制的关键。

l（2222）如何衡量）如何衡量）如何衡量）如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息即通过什么渠道收集必要的信息即通过什么渠道收集必要的信息即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。

进行衡量。

常用的测量实际绩效的方法常用的测量实际绩效的方法控控控控制制制制过过过过程程程程统计报表法统计报表法-观察法观察法-（走动管理）（走动管理）书面报告法书面报告法会议法会议法2222、测量实际绩效测量实际绩效控控控控制制制制过过过过程程程程v33、鉴别并分析偏差、鉴别并分析偏差v（11）将实绩与标准比较将实绩与标准比较v正向偏差正向偏差:

进度超前或实际花费小于计划花进度超前或实际花费小于计划花费费v负向偏差负向偏差:

77天连锁酒店天连锁酒店77天酒店天酒店进度延迟进度延迟或实际花费超出预算或实际花费超出预算控控控控制制制制过过过过程程程程v33、鉴别并分析偏差、鉴别并分析偏差v（22）找出产生差距的原因）找出产生差距的原因v例：

公司的销售收入明显下降例：

公司的销售收入明显下降v问题出在？

问题出在？

v销售部门工作不好？

销售部门工作不好？

v对销售部门授权不够？

对销售部门授权不够？

v产品质量下降？

产品质量下降？

v不能按时交货？

不能按时交货？

控控控控制制制制过过过过