企业竞争战略的选择.docx

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企业竞争战略的选择

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择

1.竞争者行为分析

行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。

不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。

影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：

竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。

1.1判断行业竞争性质：

四种行业结构类型

（1）完全竞争（purecompetition）。

完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。

企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。

（2）垄断竞争（monopolisticcompetition）。

在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。

（3）寡头垄断（oligopoly）。

寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pureoligopoly）和差别寡头垄断（differentiatedoligopoly）。

在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。

差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。

（4）完全垄断（puremonopoly）。

在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。

1.2分析产业竞争状态:

五种竞争力量

哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：

新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。

企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

（1）直接竞争者

（2）替代品

（3）潜在进入者

（4）供应商

（5）购买者

1.3竞争者分类及其行为特点：

四种分类方法及其种类

根据产品的替代性程度，可以把竞争者分为不同层次：

（1）品牌竞争者

企业把同一行业中以相似的价格向相同的

点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。

成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。

将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：

总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

通用的竞争战略:

总成本领先战略、差异化战略、集中化战略

（1）总成本领先战略

总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。

要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

（2）差异化战略

差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。

最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。

但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

（3）集中化战略

（1）集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市

场或部分中独领风骚而成王者的竞争战略。

前提思想是：

公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

2．3合作竞争和战略联盟

合作竞争指产业中的相关企业在共同创造一个市场时——合作，而在进行市场分配时——竞争。

战略联盟指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。

2.4.价值链

竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。

这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。

因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。

它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。

企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

2.5钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。

因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。

针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。

他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

●生产要素：

是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。

如高度的专业技巧与应用科技。

例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

●需求状况：

是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。

例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。

正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

●企业的战略、结构和竞争对手：

这是最后一个影响竞争优势的因素。

企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。

若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。

另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。

●相关产业和支持产业表现：

一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。

例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

2.6产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。

产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。

不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。

因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。

产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。

产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。

产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。

产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。

这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。

产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。

产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

3.企业的竞争地位及其竞争战略

3.1市场领导者的竞争战略

市场领导者指在行业竞争中制定竞争规则，影响全行业产品开发设计、营销组合、竞争激烈程度，并且具有绝对市场份额的企业。

如：

可口可乐，柯达，Herts等。

领导者企业通常采用三种方法保持地位：

扩大总需求，保持市场份额和扩大市场份额。

大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。

这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择：

（1）扩大总需求。

这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。

（2）维持现有市场占有率。

领先者必须通过有效的防守和进攻战略，积极反击竞争对手对现有市场的争夺。

最好的措施是根据市场的发展变化，不断创新，及时改革不适应的部分，在整个行业的新产品构想、顾客服务、销售效率、成本降低等方面居于领先地位。

在采取这种积极进攻措施的同时，领先者还要选择不同的防守战略。

（3）扩大市场占有率。

一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。

盈利能力随市场占有率的增加而增加。

但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。

3.2市场挑战者的竞争战略

在行业中处于第二、第三地位，并且有能力有意向对市场领导者构成威胁的行业成员。

挑战者往往采用正面进攻，侧翼进攻，包围进攻、绕道进攻、游击进攻等方式。

在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。

优胜企业分为两种：

一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。

挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。

挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。

挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。

而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。

3.3市场追随者的竞争战略

市场追随者是指在战略上模仿领导者，在营销组合上有能力学习领导者并且表示不对领导者