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1.1.3加强员工工作过程控制，合理评定员工工作结果,奖优罚劣。

为员工的职位变动、薪酬调整等提供决策依据；

1.1.4加强企业内部工作沟通，增进管理者与部属的工作共识，提升管理者综合管理能力和驾驭组织能力，提高协作能力，创造和谐一致的工作氛围，建立符合企业要求的高素质团队。

1.2原则

1.2.1实际性：

实现企业销售能力最强化、净利润最大化、内部管理优良化；

1.2.2公平性：

对同一岗位的员工使用相同的考评标准，并在相同的客观条件下予以评价，并强调无关联第三方考评；

1.2.3公开性：

员工有权利得知并认同自己的考评标准及结果。

并与直接上级进行沟通面谈；

1.2.4目标性：

经理级（含）以上采用客观的、具体的、可衡量的、可达到的结果导向目标考核；

经理级以下采用客观的、具体的、可衡量和比较的、可达到的行为导向目标考核。

1.3考核适用范围

1.3.1本考核管理办法适用于企业编制内全体员工；

入职后工作满30天以上的员工。

1.3.2本考核管理办法不适用于编制外人员、兼职、名誉员工；

短期雇佣工人；

上岗不足30天的员工，考核周期内请、休假或停职50%工作日以上的员工。

1.3.3本考核管理办法执行期限设置为自然年度，即年度1月1日至12月31日。

执行一个自然周期后，重新修订。

2、考核办法

2.1责权分配

2.1.1普通员工

责任：

汇报并表现真实的工作情况，并接受直接上级所布置的目标责任书。

权限：

对不合理的考评结果有申诉权。

2.1.2管理人员（部门经理、主管）

对所辖部门内员工的考核及结果反馈，并接受直属上级所布置的目标责任书。

针对月度考核指标对部门员工进行宣导及培训。

对下属员工不合理的考评结果有讨论修正权。

2.1.3高层管理人员（分子公司副总经理、工程总监、总工程师）

对所辖中心或部门负责人的考核及结果反馈，并接受直属上级所布置的目标责任书。

对各阶段本中心或部门内部所有员工的考评结果负责。

2.1.4高层管理人员（集团副总、分子公司总经理）

对所负责分子公司高层管理人员的考核及结果反馈。

对各阶段所负责分子公司考核结果的最终审核权。

2.1.5董事长

对分子公司高层管理人员的考核及结果反馈。

对各阶段分子公司考核结果的最终审批权。

2.1.6三方考核部门

2.1.6.1***实业集团总经办

推广绩效考核管理办法，跟踪绩效管理流程。

负责集团职能部门及分子公司经理级以上（含经理）员工绩效考核工作，并对绩效结果应用情况及绩效改进意见进行分析、汇总，及时向相关负责人报告，并提出解决方案，上报董事长审批。

组织、协调各三方考评部门完成考核任务。

审核、抽检分子公司绩效数据、绩效档案的规范性和准确性。

确保及时发放员工绩效薪酬。

对各三方考评部门相关绩效管理工作具有监督、审核权。

监督绩效结果的应用，对绩效考核管理办法有修正、修改权限。

2.1.6.2集团人力资源部、分子公司综合管理部

实施集团总经办下发的绩效考核管理办法。

负责人事管理相关等指标第三方考核，定期整理、记录、汇总人事管理指标结果。

全面负责管辖范围内分子公司经理级以下（不含经理）员工的绩效考核工作，协助高层管理人员分解目标责任书，将工作目标分配于分子公司各部门及各岗位。

并对经理级以下（不含经理）员工的考核指标进行跟踪、评价。

对分子公司绩效结果应用情况进行记录、收集、汇总，及时向集团总经办报告。

建立分子公司绩效档案，审核人事考核指标及数据的准确性与真实性，并提出合理意见。

对经理级以下（不含经理）员工的考核指标具有审核、修正、考核权。

2.1.6.3集团行政办公室、分子公司综合管理部

职责：

负责员工基本行为规范审核、监督部门，并配合财务完成资产管理方面的考核。

对员工基本行为规范及资产管理指标具有监督、审核、修正、考核权。

2.1.6.4财务资金管理中心、各分子公司财务部

负责向各部门提供利润及费用明细，并协助各部门负责人设定考核指标，审核、修正、考核监督各部门利润、费用指标。

对各分子公司各部门经济利润、费用指标、资产管理具有审核、修正、考核权。

2.1.6.5规划工程管理中心、招标采购管理中心、合约成本管理中心

负责制定、审核、修正对应部门职能职责考核指标，并考核各相关对应部门在成本目标、制度、流程、执行力等方面职能职责考核，并出具相关依据。

对各分子公司对应管理部门相关指标具有审核、修正、考核权。

2.2考核周期

考核周期根据时间性质共分为三类，分别为：

2.2.1月度考核：

以自然月为周期，考核区间为每月1号至最后一日；

2.2.2季度考核：

以季度为周期，考核区间为1-3月，4-6月，7-9月，10-12月；

2.2.3年中考核：

以六个自然月为周期，考核区间为1月1日-6月30日；

2.2.4年度考核：

以自然年为周期，考核区间为1月1日-12月31日。

2.3考核指标内容

2.3.1经理级（含经理级）以上员工：

根据考核目标，考核项目共设置五个维度：

运营指标、费用指标、职能职责管理指标、重点工作任务及关键业务指标、综合指标五项。

权重比例依据各部门工作职能进行分配。

目标责任书考核维度

运营指标

费用指标

重点工作任务

职能职责管理指标

综合指标

利润：

主营业务收入

次级、其他业务收入

总收入净利润

投资成本控制

费用：

年度预算

管理费用控制

各项开支

财务款项

阶段性工作

重大管理创新

实现重大技术突破

解决重大难点问题

职能职责范围内日常工作

控制性工作/推进性工作

员工优进后退

员工绩效管理

员工考勤管理

员工发展及培养

部门会议

员工执行力

2.3.1.1运营指标

指销售收入及收入净利润，其中包括主营业务、次营业务、广告费用、物业费用、其他营业收入及投资成本控制支出指标。

该指标分解至部门层面，具体包括商铺出租率、策划活动收益状况等及日常工作内容。

期限之初由分子公司与财务部门依据经营面积及业务范围确定目标。

期限结束后按实际收入达成比例进行核算。

2.3.1.2费用指标

指年度运营、公务性成本费用支出及财务收支状况。

其中运营费用包括能源费用（电、水、热费等）和物业费用两方面。

公务性费用包括设备采购费用、办公用品采购费用、招待费、差旅费用等。

财务收支状况为应收款项达成率，并要求一财年内无坏账或死帐账目。

该指标分解至部门层面时，应依据部门日常工作内容及阶段性重点工作内容进行细分。

期限之初由所属公司、财务管理中心及财务部制定年度费用计划，确定目标。

期限结束之后按实际支出费用进行核算。

2.3.1.3职能职责管理指标

指职责职能范围内周期内固定的日常工作。

此指标主要为监控性指标或正常工作推进性质指标，包括安全管理、文明施工、工程进度、内/外部服务满意度、报表准确性等。

期限之初由管理中心、直接上级指派，本人根据职责职能范围所需完成工作及日常工作内容确定目标，此类目标确定后，考核周期内项目固定；

工作内容基本相同的岗位此类指标形式、内容需统一，此类指标确定后无特殊原因不可调整指标项目，具体指标数值可根据实际情况调整。

期限结束后根据实际完成时效（延迟情况）、质量（错误、不符合要求次数）进行核算。

2.3.1.4重点工作任务

指一定周期内所需完成日常工作范围外其他重点工作包括阶段性工作、重大管理创新、实现重大技术突破、解决重大难点问题等。

期限之初由直接上级指派，本人根据实际工作重要性确定目标。

期限结束之后按照实际完成时效、质量进行核算。

2.3.1.4综合指标

指人力资源管理及其他个人能力。

注重内部培养机制，关注员工成长。

考核员工的工作态度及能力，对于不足之处给予指导与提升。

其中包括员工绩效管理、优进后退、员工流失率、员工培养与发展、及员工日常行为规范。

2.3.2经理级以下员工（不含操作级）

2.3.2.1职能职责管理指标

指职责职能范围内周期内固定的日常工作，期初由部门经理根据员工岗位职责确定指标项目界定及具体指标框架，每月根据实际情况进行数据补充。

权重占比40%左右。

2.3.2.2重点工作任务

指考核周期内所需完成日常职责范围外其他阶段性工作、重点工作等。

权重占比30%左右。

2.3.2.3日常行为规范指标

指公司各项规章制度要求相关内容。

权重占比10%左右。

2.3.2.4工作态度能力指标

指工作能力、执行力、团队协作、培训发展相关内容。

权重占比20%左右。

注：

操作级以上员工（含经理级以上员工）职能职责范围内指标项目界定及内容一经确定，不可随意修改，如需修改需进行变更申请。

2.3.3操作级员工

由部门经理、综合管理部依据操作级员工具体工作内容编制固定的工作考察表单，包括具体工作检查内容及扣减方式。

2.4权重及编制说明

2.4.1经理级以上员工

此部分内容只对地产系统相关岗位有效，商贸物流、物业系统相关岗位仍按照原有OA处理方式进行。

考核形式以ERP系统中月度部门计划体现（非第一负责人个人月度计划体现）。

2.4.1.1部门维度权重分类如下表：

考核维度

权重

部门

营销策划/招商运营

30%

10%

40%

20%

工程管理业务部门

60%

职能部门

0%

70%

●上表所指权重为维度总权重，即此维度内所有工作指标项权重之和。

●相关高层领导维度权重可根据分管业务范围在上表基础上适当调整除综合指标外的维度权重。

●综合指标权重不可调。

●部门月度无运营指标，运营指标权重为0，对应权重调整到重点工作任务，关键业务指标及基础工作中。

●部门月度费用指标不足1000元，费用指标权重为0，对应权重调整到重点工作任务，关键业务指标及基础工作中。

2.4.1.2编制操作说明

●ERP项目计划系统→部门月度计划→计划编制中进行编制→审批流确定。

●运营、费用指标在月度部门计划中新增，权重设定参照2.4.1.1

●重点工作任务、职能职责管理指标在项目主项计划、专项计划中引入，主项计划、专项计划外工作进行新增，总权重设定参照2.4.1.1

●综合指标在月度部门计划中新增，只需注明“综合指标”即可，权重20%，各分项指标内容、权重设定明细按照《综合指标评价表》执行，见附件。

2.4.2经理级以下员工

经理级以下员工目标责任书按照2.3.2，2.3.3描述根据具体实际情况进行权重设置。

在纸质版目标责任书进行编制，线下进行审批签订。

2.5指标评价

指标评价分为两部分内容，评分标准，评价方式。

2.5.1评分标准

评分标准是评价人对指标完成情况进行评价的主要依据。

评价人需按照