客户服务管理标准建设与实施优质PPT.ppt

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n纸质文件的封面：

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n文件内容要求：

文件内容要求：

n文件与表单编号文件与表单编号n文件版本文件版本/版次及页数管理版次及页数管理n电子文档中文件基本信息内容电子文档中文件基本信息内容n外部文件编号外部文件编号服务体系文件管理服务体系文件管理n文件发行，回收控制作业n文件保存使用及销毁作业n外部文件资料的管理服务记录管理n记录规划n记录填写n记录保存n记录销毁第一章、第一章、客户服务文件体系建立客户服务文件体系建立第二章、客户对服务的期望第二章、客户对服务的期望第三章、规范客户服务管理流程第三章、规范客户服务管理流程第四章、优化客户服务作业流程第四章、优化客户服务作业流程第五章、完善客户服务标准第五章、完善客户服务标准二顾客对服务的期望理想的服务宽容的服务合格的服务顾客对服务的期望影响服务期望的因素理想的服务宽容的服务合格的服务顾客的需要顾客的背景顾客的类别顾客选择自由度顾客参与程度不可控的因素顾客对服务效果的预期顾客的类别服务的价格服务的性质同时影响3种服务期望的因素企业的暗示承诺企业的口碑理想的服务宽容的服务合格的服务企业的公开承诺顾客的经验顾客对服务质量感知内容n可靠性：

是指企业在服务过程中能履行明示或暗示的一切承诺。

n反应性：

企业能迅速应对顾客提出的要求、询问和及时、灵活地处理顾客问题。

n保证性：

是指企业具有能胜任提供服务的能力和信用。

n关怀性：

为顾客着想，同情顾客的处境和困难，给予顾客个性化关怀。

n有形性：

通过组成服务的有形元素（如环境、设施、工具、人员、信息展示等）向顾客展示服务的质量。

第一章、第一章、客户服务文件体系建立客户服务文件体系建立第二章、客户对服务的期望第二章、客户对服务的期望第三章、规范客户服务管理流程第三章、规范客户服务管理流程第四章、优化客户服务作业流程第四章、优化客户服务作业流程第五章、完善客户服务标准第五章、完善客户服务标准三与顾客的接触面与顾客的接触面n遥距接触遥距接触:

是指在服务过程中，顾客不与服务机构的人员接触而同服务机构的物质媒体或设备接触。

如银行的ATM机、商场的货架货品、自助餐的餐具食品等。

n电话接触：

电话接触：

是服务业最主要的接触方式。

在电话接触中，服务人员的语音、语调、语气、知识素质、反应的快慢等，都会对顾客的感知产生正效应或负效应。

n面对面接触：

面对面接触：

就是人际接触交往。

当面接触对服务感知的效应，取决于语言因素和非语言因素，包括：

服务人员的仪表、服装、姿势、表情以及服务人员所用的服务设备、工具和物品等。

接触面临新考验接触面临新考验n一是客户数量的不断增加。

n二是产品的寿命周期变短n三是客户需求日趋个性化n四是信息干扰度不断增高n五是客户日趋理性成熟n六是个别企业的诚信缺失全程化的客户接触全程化的客户接触构建有效接触点构建有效接触点n一是企业所接触客户有效，是既有客户或潜在客户；

n二是沟通目的明确、方式有效，沟通内容体现企业需求；

n三是信息反馈有效，能够反应客户的真实意见或建议。

“顾客活动区顾客活动区”的接触的接触n11）广告接触）广告接触n22）公关接触）公关接触n33）介质接触）介质接触n44）市场接触）市场接触前台活动区的接触前台活动区的接触n11）面对面接触）面对面接触n22）过程接触）过程接触n33）会议接触）会议接触n44）委托接触）委托接触n55）联盟接触）联盟接触后台活动区的接触后台活动区的接触n11）电话接触）电话接触n22）网络接触）网络接触建立规范的接触管理体系n11、接触目标、接触目标n22、接触计划、接触计划n33、接触受众、接触受众n44、接触设计、接触设计n55、接触模式、接触模式n66、接触渠道、接触渠道n7、接触规范、接触规范n8、接触激励、接触激励n9、接触档案、接触档案n10、接触分析、接触分析n11、接触消化、接触消化n12、接触跟踪、接触跟踪“章鱼图章鱼图”确定接触环节确定接触环节顾客迎宾入座点餐催厨上菜买单送客以餐厅的服务循环圈为例说明服务的接触环节第一章、第一章、客户服务文件体系建立客户服务文件体系建立第二章、客户对服务的期望第二章、客户对服务的期望第三章、规范客户服务管理流程第三章、规范客户服务管理流程第四章、优化客户服务作业流程第四章、优化客户服务作业流程第五章、完善客户服务标准第五章、完善客户服务标准四流程的定义n迈克尔哈默：

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

nH达文波特：

业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

nL斯切尔：

业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

nJ约瀚逊：

业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

nISO9000：

业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

流程的要素n“流程流程”的六个要素：

输入资源、活动、活动的六个要素：

输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客和价的相互作用（即结构）、输出结果、顾客和价值。

值。

流程的参与者n企业内部各项业务活动的承者企业内部各项业务活动的承者n客户客户n供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）n其它利益方（社会大众、中介机构、政府部其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）门）流程的特点1.1.目标性目标性：

有明确的输出（目标或任务）。

这个目的可以是一次满意的客户服务；

可以是一次及时的产品送达，等等。

2.2.内在性内在性：

包含于任何事物或行为中。

所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。

”3.3.整体性整体性：

至少两个活动组成。

流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。

至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

4.4.动态性动态性：

由一个活动到另一个活动。

流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

5.5.层次性层次性：

组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。

6.6.结构性结构性：

流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。

往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

流程管理n流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，流程管理有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

客户愿意付费的就是增值！

n市场变化快，预测难度增大n个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大n特别工程与插单生产，车间作业难度增大n商品生存周期短，创新工作量增大n供应商选择空间大，采购参数变动大n非标产品多，库存控制难度增大n市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大当代企业管理面临的问题n市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现n特别工程与插单生产导致产能下降n创新缓慢导致企业竞争力下降n供应商选择与库存控制导致成本加大n产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产n帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大当前企业经营中的风险问题n正视个性化需求与特别工程n正视紧急任务与插单生产n增强市场预测与分析能力n快速响应市场变化与个性化需求n扩大供应商选择空间，有效控制库存成本n监控产成品在营销体系上的分布，规避风险n实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制当前时代企业管理面临的问题当前企业如何增强企业竞争力业务流程重组的构成要素n组织架构组织架构n客户满意与愿景目标客户满意与愿景目标n转变促成转变促成n绩效管理与标竿绩效管理与标竿组织架构组织架构客客户户满满意意转变促成转变促成绩绩效效管管理理组织架构n确定一种最为有效的管理汇报体系n确定潜在的组织架构选择方案n选择最优的组织架构方案n确定组织架构中各部门的职责与作用n确定新组织架构中管理控制的跨度与层次n确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程寻找出最利于流程管理的组织形式管理的组织形式客户满意与愿景目标n确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分n确定客户对于现有流程的满意度n利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式n明确现有流程与期望结果之间的差距n评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大n寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的一切以客户的满意度为中心满意度为中心结合案例1进行思考转变促成n明确沟通的需求与载体n评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点n设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景n理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍n在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体使每一位参与者都使每一位参与者都能适应流程的转变能适应流程的转变绩效考核与标竿n确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：

成本、质量、效率等，并追踪这些指标n确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等n在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性n绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解n对所设计的绩效考核指标进行测试与检验n明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性n保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心业务流程重组的主要工作1.评价企业现有的业务流程状况2.删减重复的、未增值的业务活动3.疏通流程中的瓶颈货效率受制点4.根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程5.获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解如何评价现有业务流程n什么才是我们需要的流程？

与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？

n现有流程不足之处的根源是什么？

是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？

n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？

这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？

如何设计未来业务流程n什么是行业的最佳经验？

有哪些地方可供我们从其它地方学习？

n未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？

n根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？

是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？

n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？

n如何实现流程的