人力资源二级简答和案例分析总Word格式文档下载.docx

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（大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时）

3、以关系为中心（多维立体、流程、网络）

适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。

综合其他组织设计原则加以应用。

缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

1．多维立体组织结构：

（1）矩阵制和事业部制相结合

（2）考虑三维因素：

产品、地区、职能参谋

（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来

2．模拟分权组织结构：

（1）内部模拟独立核算

（2）赋予更大的自主权

（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。

模拟分权制是事业部制的一种延续。

注：

了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图

3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？

哪些主要组织战略？

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒教授认为：

组织结构服从战略。

2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。

主要战略有：

增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展）、纵向整合战略（发展后期）、多种经营战略（成熟期）。

4企业组织结构变革的征兆？

（1）企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

5（程序）企业组织结构变革的程序（重点）

（1）组织结构诊断，包括1、组织结构调查；

2、组织结构分析；

3、组织决策分析；

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

包括1、企业组织结构变革的征兆：

企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革（小修补，较常用）、爆破式变革（2家公司合并，从职能制变成事业部，谨慎采用）、计划式变革（系统研究来制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。

3、排除组织结构变革的阻力：

让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

（三）企业组织结构评价

6原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？

1、各部门间经常出现冲突。

2、存在过多的委员会。

3、高层管理部门总是充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

7保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？

★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序

要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施：

1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。

组织结构变革中应注意以下问题：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

8（程序）制定企业人力资源规划的基本程序是什么？

答：

狭义的人力资源规划的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

基本程序有：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、调查了解企业现有人力资源状况。

3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。

5、人员规划的评价与修正。

9人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？

人员规划评价的目的：

要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。

要注意的问题：

1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。

3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

人员规划的三方面含义：

1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合生产资料和生产技术条件的要求。

2、实现组织目标，也满足个人的利益。

3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

10人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？

人力资源需求预测的内容有：

1、企业人力资源需求预测；

2、企业人力资源存量与增量预测；

3、企业人力资源结构预测：

进行人员结构调整；

4、企业特种人力资源预测：

对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。

人力资源需求预测的作用是：

具有两方面的贡献：

1、对组织方面的贡献：

满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献：

是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

局限性是：

1、环境的不确定性；

2、企业内部的抵制；

3、预测的代价高昂；

4、知识水平的限制。

11影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？

1、顾客需求的变化；

2、生产需求（企业总产值）；

3、劳动力成本趋势（工资状况）；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、旷工趋向（或出勤率）；

8、政府的方针政策；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障。

12人力资源需求预测的具体程序是什么？

一、准备阶段：

1、构建人力资源需求预测系统；

2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；

3、岗位分析：

企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；

4、资料采集与初步处理。

二、预测阶段：

1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

3、修正并得出统计结果。

4、统计未来的人员流失状况。

5、统计未来人力资源需求量；

6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划：

计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。

补充需求量包括两部分：

1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。

2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。

13企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?

1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。

企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。

应考虑下述因素：

企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。

内部供给预测的方法有：

人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

2、影响企业外部劳动力供给的因素有：

（1）地域性因素；

（2）人口政策及人口现状；

（3）劳动力市场发育程度；

（4）社会就业意识和择业心理偏好；

（5）户籍制度的严格程度。

其主要的供应渠道有

（1）大中专院校应届毕业生

（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。

14企业人员供给预测的步骤？

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

15企业应该如何对待提升受阻人员？

当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该如何做？

（1）对于提升受阻人员应该做好以下工作：

1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面提高个人素质。

2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。

3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他们的薪资等级。

（2）当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该:

1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

2、加大对公司业务员地培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

16当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？

当企业人力资源供不应求时可以:

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。

6、制定聘用全日制临时用工计划。

上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：

通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

当企业人力资源供大于求时可以：

1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；

2、合并和关闭某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划

5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。

总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

第2章招聘与配置

素质测评标准体系的要素

测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。

素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。

它一般由标准、标度和标记三个要素组成。

1．标准：

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行