企业绩效工资分配方案设计Word文档格式.docx

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　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

　　4、参控股企业外派人员。

　　1、月度督察、半年考核：

各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。

上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：

执行总裁

　　副主任：

运营总监

　　秘书长：

人力资源部经理

　　成员：

副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　部门经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。

分别

　　为：

经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：

（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;

非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;

流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;

其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：

考评小组评定、综合管理部提供考核指标

　　考核周期：

月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;

权重占总考核的10%

自评结合直接上级的办法进行;

权重分别为10%、90%

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度;

权重占总考核的5%

采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行;

权重分别为10%、70%、20%。

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;

采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、50%、40%

年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;

权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

由自评与直接上级相结合的评定办法;

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。

分别为：

集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。

六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。

经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。

经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

自评与考评委员会相结合的办法;

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;

由自评、直接上级及考评委员会评定;

权重分别为10%、60%、

　　30%

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;

经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、70%、20%

半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;

专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;

权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。

注：

上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

由自评结合直接上级评定的办法进行;

（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。

集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。

权重占总考核的20%。

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;

权重占总考核的50%

采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。

权重

　　占总考核的10%。

采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、80%、10%

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;

权重占总考核的20%

采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;

　　4、上级临时交办任务

权重占总考

　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、

　　90%

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。

本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。

三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成情况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;

采取自与评考评委员会相结合的办法进行;

权重分别占10%、90%

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;

权重占总考核的10%。

采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;

采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;

权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　1、考核评分原则：

从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。

优秀130-120分;

良好120-110分;

合格110-90分;

需改进90-70分;

差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：

该项工作绩效大大超越常规标准要求。

通常具有下列表现：

在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：

该项工作绩效超出常规标准要求。

严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：

该项工作绩效达到常规标准要求。

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

　　需改进：

该项工作绩效基本达到常规标准要求。

偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：

该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。

工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视

　　为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级（优秀）：

130—120分;

B级（良