经销商宿命Word文档格式.docx

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好日子一去不复还了，零售业态越来越多，商超、大卖场、专卖店、便利店，个个都有自己的进货渠道，直销、团购、会议营销、网上购物、电视购物等，又抢走了大量的市场。

市场越来越难拓展，货款越来越难收回，而且市场门槛越来越高了，什么进店费、广告费、节庆费五花八门，经营成本一年比一年高，人员在增加，运输车辆在增加，公关费用在增加——可是钱却一天比一天难赚了。

自己的区县分销商变成经销商了，小卖店也成了小批发！

连多年的老经销商，也搞不懂这生意该怎么做了！

一方面，经销商面临市场混乱，竞争日益激烈；

另一方面，在厂家面前，经销商日子也越来越难过。

厂家品牌做大了，变牛了，有想法有主见的经销商变得“不听话”了，要么被“杀大户”，要么“根据地”被蚕食，不得不另谋出路。

经销商的弱势与生俱来，他们的命运，永远在找品牌（厂家）做品牌然后被品牌抛弃的怪圈中循环，同时品牌也在找经销商、帮助经销商压经销商比经销商，最后换经销商的怪圈之中发展。

这对“欢喜冤家”相互依赖又相互算计，彼此以对方的生存为自己生存和赢利的前提，但为什么经销商的命运总是飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹？

同样，大型商超对经销商的态度，用“压榨”一词实不为过，经销商在商场里做得越久，亏得越多。

管理大师迈克尔•波特认为，有五种力量左右着商业世界，其中“供应商的议价能力”和“客户的议价能力”决定企业当下的赢利。

对于经销商而言，“供应商”这个厂家和“客户”大卖场，都无不具有超强的议价能力。

都因为，经销商数量太多了，太弱了，他们东奔西走，争抢着稀有的产品和同样稀有零售卖场。

在这里，“物以稀为贵”，力量大取决于数量少。

因此不管是“店大欺客”还是“客大欺店”，力量的对比，就是争夺“谁说了算”，争夺的过程只有“弱肉强食”，强势永远压榨弱势，因为这是一个原始的生态链，缺乏法律约束，没有怜悯和同情，只有残酷的利益之争和生存的淘汰赛。

经销商群体在复杂的环境中生存，他们被人需求，也被人算计，他们努力挣扎着，却有种种厄运如影随形，一不小心他们就面临着意料不到的悲惨结局。

经销商十五种恶劣遭遇

——经销商生存环境透视

经销商摆不脱的宿命，究竟是些什么原因导致的？

它们各是什么样的表现？

在这里，我们条分缕析，你可以对照，看清自己的状况。

厂家渠道扁平化，插手终端

1.厂家渠道下沉，扶持二三级经销商

市场重心向地、县市场下沉，是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，厂家从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。

比如，现在可口可乐、美的的渠道战略是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）。

”康师傅推行的是“渠道精耕”政策，自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批商，派人帮助其跑单送货，加强对零售终端的控制和服务——这使得一级经销商们无不胆战心惊。

2.大店强店厂家直营，切割终端蛋糕

随着竞争日趋白热化，大店强店厂家直营成为大势所趋。

比如DHC化妆品在长沙所有百货店都是厂家直营，厂方只是把湖南地级市的部分百货交了出来，如厂家的长沙平和堂DHC专柜每月销售额近80万元，而一家经销商的湘潭步步高[25.642.15%]百货每月只有20万元销售额。

这样一来，经销商们的生存空间就越发狭窄了，费用还不断上涨，利润不断被压缩。

同时，随着渠道被进一步瓜分，二级分销商的份额也逐渐被蚕食……

3.杀大户，调虎离山，控制渠道

追求渠道扁平或实现深度分销，厂家必然会“削藩”。

某公司九江市场的地区总经销一个月销售额只有5万元左右，而九江市下属的彭泽县一个只有近30万人口的小县城（该县经销商做得早，从厂家直接拿货），一个月销售30多万元，与九江市一江之隔的湖北黄梅县更达到了70多万元，这说明九江地区虽然运作了两年，但跟空白市场没什么两样。

问题是，九江总经销是当地比较有实力的经销商，一开始也很看好该品牌，但由于前期合作的一些遗留问题，导致客户就是不肯投入，不去建设分销渠道，即使区域经理去开发了一些分销商，总经销出货的加价也很高，政策也不下放，分销商没有操作空间也不用心做市场。

区域经理多次沟通无果，火了！

——你不去搞深度分销，老子就搞渠道扁平！

区域经销在厂家支持下，背着总经销将九江下面的县城一个一个全开成了县级经销商，九江市场的销量短期内就翻了几番。

随后厂家“杀大户”，撤销了这个总经销。

杀大户的另一种手法是，把“将在外，君命有所不受”的经销商本人，升职调至总部，另安排厂家信得过的人做原有市场，一举将该市场收归厂家。

4.厂家为上市，洗牌控制渠道和终端

为了做大业绩上市，有时厂家会向下游强势渗透，控制整个渠道甚至终端。

某公司在上市之后，对经销商“强买强卖”，要求经销商进货的额度一年比一年高，直接导致大量经销商生存和发展困难，从而引发系列纠纷，有经销商在投入上千万元的市场开拓费用之后，不得不完全放弃代理。

而该上市公司的真实目的，则是意图将整个渠道收归己有，完全体现自己作为资本的意志。

5.金融危机下，厂家为自保洗牌渠道

金融危机爆发后，美国为保护自身利益，限制外国产轮胎进入，原大量出口美国的中国本土轮胎只好出口转内销，国内轮胎市场突然间竞争异常激烈。

这时，固特异突然取缔原大小经销商，货一概不退。

同时招募大量新的经销商，“他换一次经销商，就要进一批轮胎，我们满仓吃进，结果他又去找新的经销商，让他们满仓吃进。

相当于把轮胎卖给经销商来冲量……”

而经销商拿着这些轮胎，事实上根本卖不出去。

厂家对经销商强势挤压

6.厂家一边倒合同损害经销商利益

重庆沪渝公司周本雪与大连固特异签订的轮胎经销合同，是一份格式化合同，双方在2009年底闹得沸沸扬扬时，周本雪的利益根本得不到保护。

因为，这份由固特异单方面制定的格式化合同一边倒，只保障了厂家的利益。

这是实力强大的厂家对经销商态度横蛮的表现之一，厂方往往抛出一份早已起草好的合同要求经销商签订。

不满意？

爱签不签！

咱有的是经销商等着签！

这种格式化合同是违反《公司法》的，但弱势的经销商看好了厂家的产品，不签又能怎样呢？

7.厂家不顾实际，销售任务上涨太快

厂商分歧的焦点往往在于销售指标。

经销商今年完成100万，明年厂家就要求你完成200万，后年就要求300万，完全不顾市场实际，这种做法只能在表面上加大销量，却形成经销商回款率低、存货量加大的恶性循环，厂家倒是把货卖给经销商了，厂家销售量连年大增，但是1/3甚至1/2却压在经销商仓库里，年终常有经销商说：

“赚的钱全压在货里了。

”

几乎所有行业都是如此，经销商为此叫苦不迭。

8.厂家在政策和返利上损害经销商

厂家答应经销商的广告，总是做得不到位；

厂家答应的物资支持，数量也不够；

该报的费用，厂家拖着不报……政策不兑现已司空见惯。

更有甚者，给经销商返利时，厂家用库存的非畅销产品抵给经销商，经销商消极抵抗，对厂家阳奉阴违，很可能直接低价甩货，直接扰乱了市场价格，给双方的合作埋下了阴影。

又比如，比亚迪给经销商的返利政策是，每提一台车只给部分返利，剩余部分则抵押在厂家，如果完成不了提车量，那么厂家就会扣除这些抵押的资金。

但是面对厂家越来越苛刻的提车任务以及越来越多的同城比亚迪销售网络，厂家的提车任务对于经销商来说，已经是一个不可能完成的任务。

有比亚迪经销商说，“厂家根本就是想用这种无法完成的任务，变相来扣除给予我们的返利。

经销商面临残酷的市场竞争

9.“囚陡困境”，在玻璃房子里扔石头

厂家为了增大销量，在一个区域内发展多家经销商，这时经销商之间会形成恶性竞争。

他们原本可以都不降价，但双方都会担心对方率先降价，自己就会吃亏。

于是双方都争相降价，这就是经销商的“囚陡困境”。

而这样的恶性竞争，将会破坏整个行业，最后谁都无利可图，这就是“在玻璃房子里扔石头”，砸坏了房子，大家都没得住。

这类案例不胜枚举，比如比亚迪在同一个城市发展多家4S店网络，价格甚至降到经销商进货价以下了。

10.零售商收费潜规则

经销商进了货，得通过零售商才能卖出去。

这时零售商犹如一彪剪径强盗，你不留下“买路钱”，休想进入场卖货！

其中进场费、节庆费等二三十种费用名目加起来有12～15个点，结账时从你的货款里直接扣下来。

另外，60天到半年的账期，二话不说挪用经销商的资金。

如此种种，人所共知，经销商永远摆不脱这样的际遇宿命。

11.竞争激烈，成本上升，销量缩水，利润趋零

山西太原白酒经销商刘×

×

代理的某品牌白酒，1996年销量达到1400多万元，第二年达到1700多万元，第三年也是1700多万元。

但1998年山西假酒案之后，2002年他的销量不到100万元，到2009年，付出再大的努力也只能销售800万元。

竞争对手越来越多了，市场蛋糕被每个品牌切去了一部分。

几乎所有行业都是如此。

同样的原因，2009年下半年，湖南湘潭日化经销商百利多的200多个网点的销量持续下滑，意味着经销商辛苦打下的市场“缩水”了，经销商不得不花费更多的人力、物力、财力去巩固原有网点，并继续开拓新的网点，才能达到原有销售量。

但是，利润已经比原来低多了；

同时，随着这几年原材料不断涨价，厂价必然提高，经销商在成本上涨的情况下，还不能提高出货价，否则就会失去竞争力。

比如原来0.6元的成本，现在上涨至0.8元，出货价仍然只能是一元。

原来赚4毛，现在只赚2毛；

如果再遇到价格战，再降1毛；

如果再因为竞争激烈，像百利多那样销量缩水又增加运营成本；

这时再支出人员工资、仓储运输、管理费用、税收等，纯利润肯定就微乎其微了，甚至亏本；

如果再加上诺基亚经销商那样窜货，被罚款……

一个经销商是怎么做死的？

就是这样做死的。

这样的宿命趋势，潜伏在每一个经销商的生意里。

厂家自身问题波及经销商

12.厂家产品问题，损害经销商利益

产品质量问题使经销商损失巨大的消息，不时可以听到。

尤其2008年爆发的三聚氰胺事件及其引发的乳制品行业危机，受害的经销商不计其数。

一荣不一定俱荣，一损则一定俱损，这就是经销商的命。

13.厂家营销策略问题，害死经销商

厂家营销策略有问题，害死经销商，案例不计其数。

最荒唐的是，南昌飞燕公司的“噢开瓜子”，每16包里就有10包有奖。

买到有奖，就奖励一包，再有奖，再奖励，最后有人花一包的钱，拿走了六七包！

最后厂家倒闭，经销商破产无数。

跟了一个厂家，就成了与厂家拴在一条线上的蚂蚱，休戚相关。

如果运气差跟了个不懂市场的，也只能徒唤奈何。

部分经销商能力不足

14.部分经销商素质低下，不适应市场新的变化

许多经销商就是“二道贩子”，多是从批发市场上的经营户起家，极少有公司化的经营管理能力，只注重眼前利益。

现在厂家直供的大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等新型终端大量出现，一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的萎缩，加上直销、网上销售、电视购物等业态的出现，经销商的市场前景越来越低迷。

经销商最有效的成长途径，是获得厂家的培训，但对此厂家极难以认真对待，每年一次的经销商大会，也只是推介产品，顺带的经销商培训走走过场而已。

经销商违反商业规则

15.经销商舞弊，厂家“砍你没商量”

可怜之人必有可恨之处，虚报费用、扰乱市场，厂家“砍你没商量”。