重庆零售企业应对人才流失的策略分析以重庆百货大楼股份有限公司为例.doc

重庆零售企业应对人才流失的策略分析以重庆百货大楼股份有限公司为例.doc

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重庆零售企业应对人才流失的策略分析

——以重庆百货大楼股份有限公司为例

重庆工商大学贸易经济专业2006级三班覃阳

指导老师：

杨海丽

中文摘要：

宏观经济环境的改善以及我国西部经济开放程度的不断提高，使重庆零售业在规模、结构、效益、经营和管理水平等方面都上了一个新台阶，与此同时，零售人才流失问题也日益突显，愈演愈烈。

本文以重百股份有限公司为例，首先对零售企业关键人才流失所带来的危害进行了阐述，并对当前重庆零售企业在盲目扩张中人才流失问题进行了原因分析，其中包括人才管理理念的欠缺、薪酬福利制度的不合理、缺乏有效的培训和职业生涯规划制度等。

通过分析相应地找到突破口，有针对性地提出了相关对策和建议，旨在能够最大限度地发挥关键人才的巨大潜能，降低零售企业关键人才的流失比例，从而提高零售企业的核心竞争力，为企业和社会创造更多的价值。

关键词：

零售企业人才流失对策与建议

Abstract：

TheimprovementofthemacroeconomicenvironmentandthefurtherdevelopmentoftheWestRegions’economyhaveliftedChongqing’sretailbusinesstoanewhighintermsofitsscale,structure,efficiency,operationandmanagement.However,braindrainintheretailbusinessisatthesametimebecomingmoreandmoresevere.ThisthesistakestheexampleofChongqingDepartmentStore.Itfirstexpatiatesonthedangerofbraindrainintheretailbusinesses.ThenthereasonsofhowbraindrainappearsintheblindexpansionofChongqing’sretailbusinessarediscussed,includingdeficienttalentmanagementconcepts,unreasonablesalaryandwelfaresystem,lackofeffectivetrainingandcareerplanningsystem,etc.Itthusprovidesrelatedmethodsandsuggestionsbasedontheanalysis.Itishopedtohelpgivefullplaytothehugepotentialoftalents,tolowertheproportionofbraindrainintheretailbusiness,toimprovethecorecompetitivenessofretailbusinessandtocreatemorevalueforboththebusinessesandsociety.

KeyWords：

retailbusiness，braindrain，methodsandsuggestions

一、引言

中国实行改革开放以来，国民经济的持续快速发展以及巨大的消费市场潜力为重庆零售业的发展提供了良好的发展环境和广阔的空间，重庆零售业在规模、结构、效益、经营和管理水平等方面都上了一个新台阶。

根据2009零售行业年度报告的调查显示，2008年中国连锁百强企业销售规模达到11998.7亿元，同比增长18.4%，门店总数达到120775个，同比增长24.6%，而与此同时，我们也看到了重庆零售市场竞争形势也愈来愈严峻，众多世界零售巨头，如家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等也都纷纷抢滩登陆重庆市场，2008年，我国零售连锁企业百强中有19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，达到4613家，占连锁百强店铺数的6%，销售额达到2426亿元，同比增长了17.6%，占百强销售总额的20%，13家以大型超市为主的外资企业共经营大型超市755家，2008年新开门店91家，店铺平均年销售额为2.3亿元。

企业规模的迅猛扩张使得重庆零售企业对人才的需求达到了前所未有的盛况，特别是企业关键人才更是成为重庆零售业竞争的焦点之一，人才流失现象也日益突显，愈演愈烈。

据中国连锁经营协会的一项调查显示，目前零售企业中层管理人员的流失率为7.6%，基层工作人员的流失率达20%，其中“店长”流动率尤其突出，已超过50%，可见零售企业关键人才的流失问题已成为零售企业进一步发展的瓶颈因素和障碍。

能否建立一套适合连锁企业长期、稳定、高速发展的人力资源管理体系，成功地吸引关键核心人才，并且有效地激发他们的工作积极性，激励他们保持最佳绩效，已成为重庆零售企业生死攸关的战略问题。

二、零售企业关键人才流失带来的消极影响

所谓零售企业的关键人才，是指那些掌握较强的专业知识和技能，拥有丰富的从业经验，控制着企业销售、采购、客户等关键资源，或是具有特殊的经营才能，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理顺利进行起着重大作用的员工。

这种关键人才不仅仅指企业的高层管理者，他也包括中层、基层各个岗位上符合上述特点的技术人员、管理人员甚至是一线的生产工人，即使他们表面上看似乎不是十分重要，或者对绩效没有直接的贡献，但其工作效果关系着企业的正常运转，一旦其缺位，就可能带来连续的，甚至是重大的（直接或间接、显性或隐形）的损失。

以重百的管理人才为例，重百作为一家已有60年发展历程的企业，现有员工约5800人，其中，中高层管理人员（包括高层管理人员、部门经理、店长等）共有112人左右，占员工总数的2%。

据相关调查得知，重百中高层管理人员的流动率接近10%，而其他基层关键人才的流失比例还要略高于此。

对于作为企业灵魂和骨干的关键人才来说，这么高的人事变动比例，将直接给企业带来许多消极影响，主要包括以下几个方面：

1、关键岗位的空缺

由于企业的关键人才掌握某种专业技能，他们的离职会使这一关键岗位在一定时期内空缺起来，可能会导致生产和服务的连续性中断，如技术开发难以进行，中途搁浅；产品的质量难以保证等等，从而影响企业的整体运作。

而且这种关键岗位的缺失还使得顾客的满意度下降，因为作为服务行业的零售企业，这部分关键人才在该岗位上工作的时间越长，掌握的技能就越娴熟，知识和经验就越丰富，也就越能了解顾客的需要以及企业经营运作的情况和工作业务的特点，更能为顾客提供优质的服务。

2、企业经营成本的增加

关键人才的离职使得企业不得不重新付出大量的精力和时间，去组织人力、财力去招聘新的员工，如租用招聘场地、广告宣传活动等，如果企业是通过猎头公司等人才中介公司进行招聘，则还需付出一笔不小的招聘费用，这些都直接增加了招聘所需的费用成本；其次是对新员工培训、考核、评价等管理成本的增加；另外，企业还要面临新招员工能否吸收新观念，能否胜任工作，能否融入企业等多种不确定因素带来的风险。

3、无形资产的流失

如优秀技术人才的离职会带走关键技术，造成企业产品质量的不稳定和技术研发工作进程的停滞；优秀销售人才的流失则可能带走长期宝贵的客户资源，导致市场份额下降、利润锐减；优秀采购人才的跳槽则会使得供货渠道变得不稳定；而优秀管理人才的离开则会削弱组织的管理能力，其他员工与其建立起的合作关系也将由此断裂等等。

4、企业内部整体士气下降和对外形象受损

企业关键人才的流失，可能会影响在职员工的情绪，在侧面提示了其他员工还有新的更好的选择机会，这将大大降低在职员工的工作满意度和忠诚度，动摇他们对企业发展的信心，削弱了企业的向心力和凝聚力。

若对关键员工离职问题处理不当，还易形成“多米诺骨牌效应”，引发优秀员工的集体跳槽危机，从而影响企业的整体形象，企业也因此将面临更加严峻的竞争压力。

三、重庆零售企业人才流失的关键原因

1、企业管理者对关键人才的认识不足，导致人才流失严重

重百公司的许多管理者还都只将一些部门的主管视为关键人才，而没有真正意识到那些有着一技之长、具有不可替代性的员工也是关键人才。

作为零售企业，服务型人员比较多，这其中其实不乏一些有着多年服务行业从业经验的技术能手，“一抓准”、“一称准”、快速打包员、收银员已不占少数，这些员工虽然不起眼，甚至对于企业的发展还是一个小角色，但一旦他们离职，却会给企业正常运转的各个环节带来麻烦。

例如，一个收银员的收银速度很快，是其他收银员的1—2倍，这样在单位时间内他的收款额就要高出别人很多，无形之中加快了顾客购物时的结账速度，这也许在平时并没有很多地显现出来，但一旦他某天辞职离开，势必要其他收银员分担他的工作，而别人的效率不如他，这样一来必然会出现顾客排长队收银的现象，一些顾客会因为等候时间过长而放弃购买的愿望，从而给公司带来损失。

而且，优秀的收银员还体现在其高质量的服务上，如他们在顾客借款时能够准确核对商品信息，像散装商品的价格、品种是否对应等，这样就可在很大程度上减少了后期不必要的客服纠纷，提高了客服部门的工作效率等等。

可见，这样的员工也应是企业的关键人才，却常常因为企业管理者们的认识不足，往往将他们忽略，导致这部分关键人才只要有了好的发展机会便会离职，流失现象较为严重。

2、员工薪酬制度设计缺乏外部竞争性和内部公平性

目前重百公司对员工实行以岗位职责定薪为主的薪酬制度，且强调定编定岗定员定额，具体而言，不合理的薪酬体制主要集中表现在两个方面：

第一，缺乏外部竞争性。

据相关调查显示，重百中高级管理人才月薪在5000—8000之间，外资零售企业则在12000—15000之间。

而实际上，许多零售企业的关键人才更加关心的并非薪酬的绝对水平，而是相对水平，如果他们发现自己的薪酬待遇与其他企业同岗位具有相同职责的员工的待遇相差较远时，他们就会产生心理落差，感到不公平，从而产生了跳槽的动机。

第二，缺乏内部公平性。

薪酬分配体制的核心问题就是公平，而重百采取的是一种以岗位职责定薪的薪酬制度，其弊端在于：

工资与员工的工作表现和绩效脱节，企业绩效考核指标单一或不明确，针对性不强，员工们的各项福利、津贴等一律相同，形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的关键人才与业绩不好的员工在薪酬上没有差别。

另外，员工要想加薪就只有晋级或升职，否则薪酬水平将一直停留在最初的既定水平，很少会因为员工个人技能的增长和能力的提高而进行相应的调整，这使关键人才的突出能力得不到应有的肯定，不能满足其个人成就感，进而离职。

3、缺乏有效的人才招聘和科学合理的培训管理机制

在招聘流程方面，一是企业的招聘理念趋于保守，更多的是满足空缺岗位人数的补充；二是在招聘方式上较少实施规模化、规范化的校园招聘，大多采用传统和学校联系的方式进行招聘，还有许多采用内部推荐、介绍等进行招聘；三是在招聘对象上，由于收银、理货、楼层管理等地段岗位占有很大比例，因而企业的招聘目标人群包括大专、职高，针对未来企业核心竞争力的岗位人才招聘不占主流，即便是针对本科学生也一般聚焦于二类院校。

在培训制度方面，现阶段重百重视的是一种快速的外延扩张，重庆零售企业之间的竞争多是以粗放型的扩大规模为目的的“圈地运动”，追求的是短期效益，缺乏完善的人才培养和管理体系。

主要表现在：

一是培训投入费用少。

这导致“挖人才”的现象频繁发生，最终进入一个“用人就招、不用不招、现用现招、只用不养、走人再招”的恶性循环，加剧了人才流失；二是培训方式单一、时间短、成效低。

培训多以满足当前工作或扩张需要的短期培训为主；三