如何制定和分解KPI？PPT文件格式下载.ppt

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士兵前去抗击入侵的敌人。

如何才能挑到好的士兵呢？

将军犯愁了，最后将军想到了一如何才能挑到好的士兵呢？

将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。

个两全其美的好办法来挑选士兵。

他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。

将军对士兵们说：

“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！

把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！

”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。

箭折断。

为什么要层层分解？

请看小故事为什么要层层分解？

请看小故事PerformancePerformanceManagementManagement后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：

说：

“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。

折断了。

”将军问：

将军问：

“你是如何把这些羽箭折断的？

你是如何把这些羽箭折断的？

”士兵回答说：

士兵回答说：

“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。

把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。

”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。

取得了巨大的胜利。

这个故事告诉我们这个故事告诉我们:

公司公司/部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。

，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。

目目录录制订制订KPIKPI的方法和原则的方法和原则制订制订KPIKPI的操作步骤的操作步骤PerformancePerformanceManagementManagementSMART原则原则Specific具体Measurable可度量Attainable可实现Realistic现实性Timebound有时限PerformancePerformanceManagementManagement制定制定KPI指标的要点指标的要点流程性计划性系统性PerformancePerformanceManagementManagement绩效目标的设计程序绩效目标的设计程序企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；

部门制定部门目标并将任务分解到员工；

员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；

主管与员工就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标公司战略部门目标个人指标PerformancePerformanceManagementManagementKPI分析分析成功关键分析成功关键分析成功关键要素2成功关键要素1成功关键要素4成功关键要素3KPI要素1KPI要素2KPI指标XKPI指标XKPI维度PerformancePerformanceManagementManagement成功关键分析成功关键分析客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的事业部PerformancePerformanceManagementManagementKPI要素解析要素解析市场领先组织建设利润增长客户服务市场竞争力市场拓展力品牌影响力应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化客户资源管理客户满意PerformancePerformanceManagementManagementKPI的选定的选定市场领先市场竞争力品牌影响力市场拓展力PerformancePerformanceManagementManagementKPI分解的两条主线分解的两条主线按组织结构分解，目标手段方法按主要业务流程分解，目标责任方法PerformancePerformanceManagementManagement建立建立KPI的方式的方式1.依据平衡计分卡建立KPI体系2.依据部门承担责任的不同建立KPI体系3.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系PerformancePerformanceManagementManagement依部门承担责任建立依部门承担责任建立KPI部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前的修改次数经营安全指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量人力资源部经营安全指标员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率PerformancePerformanceManagementManagementKPI指标的描述指标的描述指标名称项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率=实际完成量/计划完成量*100%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人力资源部PerformancePerformanceManagementManagement确定确定KPI指标权重的意义指标权重的意义权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右和影响企业文化建设PerformancePerformanceManagementManagement确定指标权重的原则确定指标权重的原则以战略目标和经营重点为导向系统优化考核者的主观意图与客观情况相结合PerformancePerformanceManagementManagement指标权重确定的关键指标权重确定的关键两次权重分配第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；

第二次是业绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。

向KPI倾斜所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重分配时业绩指标为主，行为指标为辅。

灵活处理个性考核考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引导被考核者重视自己的劣势。

目目录录制订制订KPIKPI的方法和原则的方法和原则制订制订KPIKPI的操作步骤的操作步骤PerformancePerformanceManagementManagement公司策略地图公司策略地图部门部门KPI部门KPI制订PerformancePerformanceManagementManagement步骤一：

指标抓取从策略地图分解（支持策略）从部门职责提练（主要价值）步骤二：

权重分配先分构面后分指标同类岗位类似指标权重一致步骤三：

计算公式及评价标准可量化尽量量化不可量化用四项量表步骤四：

数据来源步骤五：

设定考核关系部门部门/中心中心KPI制定制定PerformancePerformanceManagementManagement个人个人KPI制订制订部门部门KPI中中分解分解得出得出岗位职责中提取，岗位职责中提取，体体现岗位价值的现岗位价值的与与岗位特点相关、岗位特点相关、个个人比较需要改善的人比较需要改善的行为指标行为指标绩效指标绩效指标PerformancePerformanceManagementManagement关于部门指标的分解关于部门指标的分解情况一：

部门指标能直接运用个人指标情况一：

部门指标能直接运用个人指标例：

例：

HR部门指标中的部门指标中的“招聘计划完成率招聘计划完成率”可运用于可运用于“招聘专员招聘专员”的指标的指标链接下页PerformancePerformanceManagementManagement情况二情况二：

有些指标要分解成几项小指标，再有些指标要分解成几项小指标，再分到相应人员头上分到相应人员头上例：

制造管理能力指数分解成三个小指标例：

制造管理能力指数分解成三个小指标（供应链优化程度、工单关闭、物料周转次（供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数），其中数），其中“工单关闭工单关闭”可运用于生产主管可运用于生产主管的指标。

的指标。

链接下页PerformancePerformanceManagementManagement情况三：

有些指标不能分到个人头上情况三：

有些指标不能分到个人头上例：

“关键岗位主动流失人数关键岗位主动流失人数”不能分不能分解成个人指标解成个人指标返回PerformancePerformanceManagementManagement例例一：

采购员一：

采购员KPI重点工作计划完成率重点工作计划完成率绩效指标全员都有全员都有来料批次合格率来料批次合格率部门部门KPIKPI分解得出分解得出停工工时停工工时呆滞物料呆滞物料定价及时性定价及时性采购订单下达及时性采购订单下达及时性体现岗位职责、体现岗位职责、岗位价值岗位价值PerformancePerformanceManagementManagement行为指标计划执行能力计划执行能力沟通能力沟通能力周边配合能力周边配合能力与岗位特点相关与岗位特点相关的，个人需改善的，个人需改善的方面的方面PerformancePerformanceManagementManagement特别需要注意的几点特别需要注意的几点必须是必须是“关键关键”指标指标避免避免“一网打尽一网打尽”，把什么都列进去，把什么都列进去提炼出例行又提炼出例行又重要重要的的工作作为绩效指标工作作为绩效指标避免提炼出来的绩效指标又与重点工避免提炼出来的绩效指标又与重点工作重复（作重复（具体见如下例子具体见如下例子）PerformancePerformanceManagementManagement例例一：

一：

“绩效文化宣传绩效文化宣传”已作为绩效指标的已作为绩效指标的话，就不要把话，就不要把“绩效绩效PPT的制作的制作”写进重点写进重点工作计划再进行考核工作计划再进行考核例例二：

二：

“定价及时性定价及时性”已作为绩效指标，就已