国内某上市集团公司项目建议书PPT格式课件下载.ppt

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因此，本报告不代表咨询公司公司对国内某知名集团公司的结论性诊断。

项目启动之后，咨询公司公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。

咨询公司期待能与国内某知名集团公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：

国内某知名集团公司：

国内某知名集团公司、委托方咨询公司企业管理咨询有限公司：

咨询公司、国内某知名咨询公司、受托方311项目背景和需求分析项目背景和需求分析22项目目标项目目标33解决方案解决方案44项目计划项目计划55项目组织项目组织66项目价值和预算项目价值和预算77咨询公司简介咨询公司简介目录目录4国内某知名集团公司背景国内某知名集团公司背景国内某知名集团公司创始於1995年，专门致力于高附加值时尚棉纺织品的制造与销售，目前已成为全国棉纺织行业竞争力20强企业。

在香港联交所主板上市。

国内某知名集团公司确定了专业化、精益化、国际化的发展战略。

本着“诚实、合作、创新、卓越”的企业精神，以时间验证价值的核心理念参与竞争。

借助多元化的融资结构，充分发挥集团拥有的创新、快速应变的核心能力，利用购并重组、产业整合与管理的专业经验，将企业做强做大。

矢志将天虹建设成为中国领先，具有影响力的棉纺织企业，提供优质时尚的产品和优质的服务，为股东、客户和员工创造最大价值，真诚的回馈社会。

资料来源：

国内某知名集团公司网站5项目需求分析项目需求分析集团面临的挑战主要表现在:

1.公司规模扩大，需要从权威管理过渡到制度化、体系化的管理，急需建立起“压力机制”、“动力机制”，从而依靠制度来激发员工的工作热情；

2.市场经营压力加大，人均效益有待提高，公司需要建立一套有效的人才甄别体系，以提高人均效益；

3.集团产品结构需要调整，走高附加值产品之路，公司的人才结构也急需做出响应的调整。

公司在业绩管理、薪酬等人力资源管理方面已经基本搭建了一套体系，但是管理成果却没有完全落地。

最终，高层的战略决策和目标与基层的执行之间无法对接。

管理体系的价值不在方案，而在于实施。

我们期望通过方案的落地，使公司的管理体系发挥作用，并最终在公司的核心竞争力方面得到体现。

6咨询公司咨询对公司咨询需求的理解咨询公司咨询对公司咨询需求的理解公司的中长期战略目标公司的中长期战略目标业务成长业务成长的速度的速度组织成长组织成长的速度的速度公司使命、愿景、核心价值观、管理原则公司使命、愿景、核心价值观、管理原则问题集中表现在：

问题集中表现在：

1、组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原则没有得到普遍认同3、组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求4、本位主义、部门墙出现，工作忙于救火5、员工缺乏激情，能力发展缓慢咨询公司公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶咨询公司公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶颈问题是颈问题是组织成长滞后于业务成长组织成长滞后于业务成长71.管理体系调研诊断2.绩效管理体系实施辅导3.薪酬激励体系实施辅导人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CCoreoreVValuesalues职位能力绩效项目需求范围界定项目需求范围界定根据多年的管理咨询经验及对广大客户的了解，咨询公司公司认为人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的人力资源管理系统。

由于公司已经基本搭建了绩效与薪酬体系，本次咨询的范围主要是将上述成果落地。

鉴于上述原因，此次咨询项目的范围建议如下（集团总部、一个下属公司）：

811项目背景和需求分析项目背景和需求分析22项目目标项目目标33解决方案解决方案44项目计划项目计划55项目组织项目组织66项目价值和预算项目价值和预算77七：

咨询公司简介七：

咨询公司简介目录目录9项目目标项目目标01234567月q里程碑（里程碑（Milestone）项目验收总结M1q项目总体目标项目总体目标根据国内某知名集团公司的需要，我们计划用6个月的时间完成绩效、薪酬体系的推行实施工作。

薪酬管理体系套改M2M3绩效管理诊断与推行方案绩效计划制定辅导绩效面谈辅导绩效分析辅导绩效评估辅导绩效结果运用辅导1011项目背景和需求分析项目背景和需求分析22项目目标项目目标33解决方案解决方案44项目计划项目计划55项目组织项目组织66项目价值和预算项目价值和预算77七：

咨询公司简介目录目录11项目咨询内容及步骤项目咨询内容及步骤整个整个咨询咨询过程包括过程包括调研调研诊断、诊断、实施方案实施方案设计设计以及总结验收阶段以及总结验收阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍国内某知名咨询公司的工作进程、重大发现和建议与的研讨会，会上将介绍国内某知名咨询公司的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确，并与客户进行充分沟通确认。

认。

诊断阶段诊断阶段实施方案设计阶段实施方案设计阶段总结验收总结验收11、项目启动与、项目启动与调研诊断调研诊断88、总结验收、总结验收2、绩效计划、绩效计划制定辅导制定辅导4、绩效面谈、绩效面谈辅导辅导3、绩效评估、绩效评估辅导辅导5、绩效分析、绩效分析辅导辅导7、薪酬套改、薪酬套改绩效计划制定培训部门绩效计划制定辅导职位绩效计划制定辅导绩效计划评审建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议调研制定针对性的实施方案述职报告编写培训述职报告编写辅导参加述职会议员工绩效评估辅导绩效面谈培训绩效面谈辅导典型职位个人绩效分析公司、部门绩效分析薪酬体系培训薪酬套改方案设计薪酬套改总结验收职位调整辅导薪酬调整辅导培训计划辅导6、绩效结果、绩效结果运用辅导运用辅导12绩效管理是使战略成为行动的工具绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略公司发展战略财务/客户/营运/服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估监控与评估行动计划意外报告奖励与指导奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动提高绩效的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控如何实现？

如何实现？

通过绩效管理影响员工行为通过绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命13税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入提高销售收入1.1销售收入销售收入1.3严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率产品毛利率1.2-B研发计划完成率研发计划完成率1.5加快资金流转速度加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例举措举例1-A净资产回报率净资产回报率1-B利润利润1-C净现金流流入净现金流流入/流出流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数某房地产集团举例某房地产集团举例14不同业务的经营重点各不相同不同业务的经营重点各不相同.第一类业务第一类业务重点开发重点开发第一类业务第一类业务持续发展持续发展第三类业务第三类业务不作投资不作投资第二类业务第二类业务利润提供利润提供高高低低低低高高行业行业吸引吸引力力公司竞争力公司竞争力对关键指标的选取也各有侧重对关键指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标经营指标经营指标（举例举例）第一类业务持续发展营业收入营业收入税前利润税前利润第一类业务重点开发营业收入营业收入第二类业务利润供应税前利润税前利润第三类业务不作投资净现金净现金资金周转率资金周转率盈利项目比例盈利项目比例客户获取量客户获取量业务地区覆盖业务地区覆盖资金周转率资金周转率成本费用率成本费用率业务出售价格业务出售价格内部三角债清理内部三角债清理根据不同业务的重点不同和阶段性侧重点不同选取指标根据不同业务的重点不同和阶段性侧重点不同选取指标15将绩效指标横向分解到各部门将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键环价值实现的关键环节节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XXXX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用某房地产集团举例某房地产集团举例1616总经理总经理业务单位领业务单位领导导分属单分属单位领导位领导工作组单工作组单位领导位领导团队领导团队领导规划、人力和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：

宏观经济、内部业绩）就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程绩效目标需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识绩效目标需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识1717通过绩效合同可以实现公司内的层层管控通过绩效合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。

由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的