招商银行并购永隆银行案例分析.docx

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招商银行并购永隆银行案例分析

5.招商银行并购永隆银行案例分析

5.1并购背景分析

5.1.1公司介绍

（1）并购方简介

1987年,招商银行成立,总部位于深圳，是中国境内首家由企业法人100%

持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的首家试点银行。

目前已经挤身全球前100家大银行之列，资产总额超过3万亿，资本净额超过2000亿。

在中国大陆的100余个城市设有94家分行及813家支行，在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司等子公司，在美国、伦敦和台北设有代表处。

在国内银行中，综合评级名列前茅，连续多年被评为“中国最佳零售银行”。

2007年度亚洲最佳管理公司评选中，获得中国区最佳银行类金融公司第一名，亚洲区第三名63。

（2）并购对象简介

永隆银行成立于1933年，是一家家族性企业，在香港有悠久的历史。

主

要从事提供银行及有关的金融服务业务，主要包括存贷款、投资理财、保险业务、信用卡、保理业务、期货及证券经纪服务、信托、投资业务等。

在港拥有35家分行，深圳、上海，广州以及美国加州、幵曼群岛均设有分行。

经过75年的发展，品牌有较高的认知度。

2007年永隆银行贷款市场和存款市场上的份额分别为约1.4%和1.2%，同时在中小企业市场上的表现出相对较强的综合实力。

5.1.2并购外部环境分析

（1）经济全球化

经济全球化促使技术国际化、生产国际化和贸易全球化。

为了应对国际

贸易的需求，金融全球化步伐也进一步加快，银行业国际化经营趋势也在逐步加强。

为了融入国际金融市场，进一步满足国内企业在对外投资和贸易过程中对全过程及高效的金融服务的需求，银行必须积极加强内部的业务全面化和组织机构集中化，扩大服务领域，加快境外机构布局，提升自身综合化和国际化水平。

在这过程中，大多数银行釆用并购的方式，来扩大银行规模、开拓国际市场，这样不仅可以减少进入当地市场壁全，还可以节省选址、业务开展、渠道搭建等一系列幵支。

因而并购已成为商业银行增强核心竞争力，进行全球化扩张的重要手段。

同时，经济全球化给银行业带来前所未有的挑战，面对国内外的竞争环境，银行须加速转型升级，以获得更强的市场竞争力。

（2）金融危机

2007年金融危机席卷全球，国际银行业受到较大冲击。

据国际货币基金组织《全球金融稳定报告》显示，2008年9月末，全球银行业损失达5870

亿美元，而仅美国银行业损失就占全球银行业损失的56.18%。

为摆脱危机，银行加速并购：

美国巴克莱收购雷曼兄弟的业务部门摩根大通收购贝尔斯登；美国银行与美林合并；欧洲法国巴黎银行收购富通集团部分业务，法国储蓄银行加速与人民银行合并。

显然，金融危机的存在已对国际银行业未来的走向产生了一定的影响。

为摆脱危机，受创的银行加速并购，政府也力促银行并购，使得国际银行业经历一轮新的整合，银行业的集中度不断上升。

同时几大国际银行受创为我

国商业银行进行海外并购提供了机会：

一是一些优质金融资产的泛值，降低了收购成本，二是强化的金融监管给我国银行业提供一个更好的国际生存环境。

但是金融危机也促使了银行由单一型向全能型和综合化经营方向发展，为银行并购提供了方向的同时也压缩了国际生存的空间，增加了挑战。

5.1.3并购动因分析

基于前文的并购外部环境分析，本文将进一步分析此次招商银行并购永隆银行的主要动因。

首先，经济全球化背景下，顺应国际化发展战略。

中国自加入WTO后，跨国贸易和投资迅猛增长。

我国商务部相关统计数据显示，2007年末，我国

对外直接投资中，非金融类已累计达到920.5亿美元；境内投资主体中，已有

5000多家在全球各地设立了近万家对外直接投资企业，覆盖了全球172个国家和地区。

面对国内企业对外大规模投资的现状，迫切的需要国内金融机构提供相应的金融“配套”服务。

而永隆银行就是招商银行进军香港市场的一个很好的平台，有助于拓展海外业务，获取品牌、声誉优势，提高市场竞争力，进一步推进国际化战略目标。

其次，从地域情况层面，内地与香港邻，经济贸易往来加强，对跨境

金融服务的需求也不断增长。

作为香港最大贸易伙伴，内地在香港对外贸易中的重要性逐年增加，而香港地区已成为的内地第五大贸易伙伴，占中国对外贸易总额的比重接近10%。

另外，随着对外开放进一步推进，我国居民出境活动日益增多，同样需要国内银行提供相应的跨境金融服务。

此外，香港是重要的国际金融中心，有利于招行通过香港这个窗口，积极学习与借鉴香港银行业的成功经验。

第三，从并购时机来看，此次收购是一次银行控股权的收购，招行分2

步走，逐步收购了永隆的100%股权。

这很大程度上受到了金融危机的影响，也是香港市场上自2001年星展银行收购道亨银行后，出现的难得机会。

第四，并购永隆银行能够发挥协同效应。

招行和永隆银行目前的发展情

况各有优势和劣势，在业务发展和经营管理方面存在较强的互补性。

因此，招商银行并购永隆银行后，双方可以通过资源共享来达到优势互补，再通过有机整合与高效的业务联动，整合零售和中小企业业务，发挥各自的长处，最终使双方获得1+1〉2的协同效应。

可以通过下表5.1进行比较：

5.1.4并购实施过程

2008年3月20日，永隆银行的大股东伍氏家族宣布愿意出售永隆53.12%股份，获得了国内外众多银行的亲耐。

招商银行首轮竞标失败，但是通过与永隆银行高层洽谈，了解到永隆银行不仅关注并购价格，更关心并购后品牌

和文化的整合，经过不断努力，在4月27日重新收到竞标邀请，并最终完成

并购交易。

而交通银行、建设银行和工商银行认为永隆银行报出3倍市净率的并购价格过高，超出了自己并购底线而一一放弃竞逐。

具体并购过程如图5.1：

招行并购永隆分两步走。

第一次收购53.12%股权，获得控股权，其产生

的130.10亿港元（折合人民币101.8亿元）的溢价确定为商誉，冲减净利润。

第二次收购该少数股权46.88%,此时永隆银行已经成为招行的子公司，此时的溢价114.81亿港元直接冲减公司的资本公积。

2008年底招行对商誉计提减值准备5.79亿元，以后每年会计期末将对剩余95.98亿元商誉进行减值测试。

5.2并购前后效率评价

对招商银行在并购前后效率的评价，主要分为三个部分。

首先对并购前

后相关业务发展状况进行比较分析；其次重点分析并购前后5年内其财务指标变化状况，分别从偿债能力、盈利能力、资产安全性以及成长性等四个方面进行分析比较；最后从战略实现状况、市场份额、管理能力和IT技术水平等方面着手，分析相关非财务指标的变化情况。

通过对并购前后几年财务指标和非财务指标变化状况的比较，来综合评价招商银行的并购效率65。

5.2.1招商银行并购前后效率变化分析

（1）不同业务种类业绩变化分析

①零售贷款业务进一步扩大

2008年贷款和垫款总额达8,743.62亿元，比2007年末增长29.89%，其

中零售贷款和垫款业务占比达到26.61%,法定税率的下降使得实际所得税率降低至21.72%，使得2008年招行利润上涨较快。

而在2009年贷款和垫款利

息收入为520.22亿元，比2008年减少7.26%，零售贷款和垫款业务占比达到

32.2%,主要是因为央行降息效应全面显现，较低的市场利率和零售贷款优惠利率政策影响。

值得注意的是，在贷款分布中，零售业务占比不断扩大，显示了招行的业务发展战略方向——加大零售业务发展，而2008年并购永隆银行，为招行的零售业务发展注入了新的活力，同时有利于两地市场零售业务的进一步发展。

②债券投资短期受到影响

2008年12月31日，招行集团外币债券投资余额为42.36亿美元。

招行

持有28.63亿美元，并购的永隆集团持有13.73亿美元。

永隆集团债券投资余额为港币109.0亿元，较2007年底下降20.1%,主要原因是金融海嘯影响下，部分投资资产的公允价值下降。

同时永隆银行外币债券（包括港币）计提减值准备港币1.16亿元。

因金融海喊所持有的债券降值加上投资于雷曼迷你发生债券事故，期末也分别提拨了准备。

这些都对债券投资产生一定的影响。

③其他业务增幅明显

2008年长期股权投资总额增加7.58亿元，主要是2008年收购永隆银行

后，永隆银行对其合营公司的投资、联营公司的投资以及其他长期股权投资

并入招商集团。

可供出售金融资产占比66.38%，增幅45.73%，主要是由于2008

年上半年，加息周期临近尾声，债券投资价值凸显，加上央行货币政策转向适度宽松，使得债券市场利率大幅下降，招行债券投资力度加大。

2009年招商银行其他业务收入增幅较大，比2008年上升354.93%，除了受到市场回暖，利率走低以及指定为以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产总额增加等影响，还加上合并永隆银行，带来了保险业务，使得保险营业收入增幅较大，由2007年的0元增加到0.98亿元，2009年更是大

幅增加到3.59亿元。

所以从商誉减值角度分析，并购带来的商誉减值很可能会在短期内降低招商银行未来净利润。

从.2010年和2011年的指标显示，招商银行的盈利逐步上升，符合这样一个并购成本导致旳盈利短期内下滑，但长期整合后又迅速回

升的特点。

第三，招商银行在收购时，为了稳定高层管理人员，实现平稳过渡、迅

速整合，在并购条款中附加“18个月内无人员裁减”，增加对永隆银行员工的补偿。

潜在交易成本增加，业务与管理费多支59.86亿元，增幅达41.7%，-定程度上影响了招商银行的利润。

综上，整体上招行的盈利能力较强，在金融危机的影响下，受到的波及

不是很严重，且在这样的环境中，完成了并购永隆银行这样一项举措，既是机会也是挑战。

虽然在短期内对招行的盈利能力造成负面影响，但从2009年之后的业绩表现来看，并购后业绩逐步回升，符合并购周期特点。

特别是非利息收入有较大幅度上升，这与并购永隆银行带来的保险收入增加密不可分。

（5）资产安全性分析

根据招商银行2007年-2011年的年报数据显示，不良贷款率逐年下降，

由.2007年1.54%下降到了2011年0.56%;资本充足率保持在11%左右，而银监会规定商业银行资本充足率不得低于8%,核心资本充足率不得低于4%,

招行资本充足率一直保持较高水平，资本基础强大；拨备覆盖率从2008年

223.29%提高到了2011年400.13%，远高于银监会规定的150%,抵御风险的能力越强，呆账准备率也保持在2%-2.5%左右。

总体上财务稳健，风险可控。

（6）成长性分析

要受到金融危机影响，2008年招商银行增加人民币18.49亿元资产减值准备，增幅高达55.95%，其中债券投资的减值准备支出为人民币8.61亿元。

加上并购永隆银行的商誉减值准备5.79亿元，以及针对永隆银行“18个月不裁员”增加业务管理费用59.86亿元。

以上因素大幅增加了并购成本，很大程度上导致了2008年利润增长率下降。

而在2009年，由于金融危机深化影响，央行降息效应全面显