华润集团IT战略与实施计划PPT课件下载推荐.ppt

华润集团IT战略与实施计划PPT课件下载推荐.ppt

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严细管理-获取信息更快、更准、更细华润集团/润联公司内部资料，注意保密q老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求q集团缺乏一个完整的IT规划q6S系统的汇总没有专用的信息系统支持q不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，效绩评价与奖励）q没有一个对控股公司有效管理的信息系统集团信息化的现状集团信息化的现状华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润集团信息化过程华润集团信息化过程本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的革命性的渐进性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90s80s00s华润集团/润联公司内部资料，注意保密财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统行政后勤管理采购原材料生产质管产成品市场销售服务战略/规划计划/产品创新/企业品牌差额供应商仓库车间检测仓库分销服务客户企业管理基本模型及业务流程重组企业管理基本模型及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密财务核算与管理人力资源管理信息管理行政后勤管理企业战略,计划/产品创新/市场采购仓储调度分销配送服务企业管理基本模型及业务流程重组企业管理基本模型及业务流程重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）华润集团/润联公司内部资料，注意保密多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成+管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成整合集中整合集中管理管理管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业”管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密最优化的交叉合作最优化的交叉合作生产商生产商分销商分销商供应商供应商零售商零售商共同设立的需求预测及计划共同设立的需求预测及计划物流服务商预测及计划物流服务商预测及计划批发商批发商SourcingDistribution驱动库存计划和生产计划驱动库存计划和生产计划从原材料供应商到最终零售商从原材料供应商到最终零售商-之间的供应链计划之间的供应链计划华润集团/润联公司内部资料，注意保密Wal-Mart-业务背景业务背景q员工一百万，其中225,000在美国以外q3,500+店，其中1008+在美国以外，（中国有11家）q年营业额:

（截算至1/31/00之财政年度）q$1650亿美圆，比去年增长20%q美国以外的销售:

（截算至1/31/00之财政年度）q227亿美圆，比去年增长85.6%q营运利润8.17亿,比去年增长48.8%IT策略:

采用具高度标准化的中央“共享服务”模型在IT的投资每年5亿美元华润集团/润联公司内部资料，注意保密q管理层承诺提高投资回报:

因在未来三年内，所有库存皆转由供应商（在财政上）承担。

q投资配送中心的设备:

由于在食品方面的配送需求不断增加。

q协调性计划、预测及补货（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment（CPFR）q商品补货:

例：

“不停顿”计划（100%cross-dock行动）,“及时补货”计划（一个三天就可补货到仓库的流程）,.q从供应链为焦点转移到以店为焦点:

目标是将80%的成本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行Wal-Mart-由由ITIT引发的主要行动引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密FedEx-业务背景业务背景qFedEx:

一个提供运输、电子商业和供应链管理服务的全球供应商。

q年营业额为200亿美圆q超过200,000名员工和承办商IT策略:

FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业务及IT功能，“集中化”是重组策略之一，以求改善业务增长和财政回报。

每年在信息网络的投资为15亿美元2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美元华润集团/润联公司内部资料，注意保密FedEx-由由ITIT引发的主要行动引发的主要行动q提供有意义的供应链方案:

通过有创意的运输、配送及信息解决方案q电子商业的资本化:

向经营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送服务来满足急切的订购需求q向FedEx客户提供一个单一的服务通道:

对客户提供单一的接触点-一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票q吸引来自中小企的新业务:

目标是增加35%的新客户华润集团/润联公司内部资料，注意保密Li&

Fung-业务背景业务背景q企业目标:

在正确的时间以正确的价格提供正确的商品q年营业额:

21亿美圆q2000年的员工总数4,668人，（香港:

1704,海外:

2,964）q2000年的利润中，出口贸易占90%IT策略:

捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略华润集团/润联公司内部资料，注意保密q捕捉外判趋势和WTO:

定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益q理顺业务:

以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司qIT著重点:

1.将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的服务2.就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动q建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略:

1.YetiM:

通过因特网界面来提供企业推广商品2.eSo（ElectronicStockOffer）:

向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存3.StudioD:

一个以中小企零售商为目标的私人标签公司Li&

Fung-由由IT引发的主要行动引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密11华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联-集团信息系统的服务公司集团信息系统的服务公司224433华润集团/润联公司内部资料，注意保密理想的集团信息系统理想的集团信息系统q企业资源与社会资源的有效计划q资金流/物流/信息流的整合管理q从物流主导到资金流主导到信息流主导q财务与业务的一体化控制q从会计核算到财务管理的转变q人财物/产供销的全面管理华润集团/润联公司内部资料，注意保密总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品供应商客户理想的集团信息系统理想的集团信息系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密信息化体系的核心构件信息化体系的核心构件高层管理信息系统办公自动化系统客户关系系统财务资产系统业务处理系统人力资源系统企业应用整合系统基础设施供应链管理系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润集团新信息系统的重点华润集团新信息系统的重点q服务于华润集团的控制系统q高层管理信息系统（EIS）q集团资产管理系统q集团财务管理系统q集团人事管理系统q本港及内地关贯通的集团专用网络q服务于上市的主要业务应用系统q供应链管理系统q统一的零售/超市系统q物流分销系统q其他华润集团/润联公司内部资料，注意保密建立新信息系统的效益建立新信息系统的效益q提高速度-上报6S报表由一个月缩短到10天q集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持q集团战略的实施过程得到及时的反馈q集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测q实现管理结构与资产结构的分离管理q足够的灵活性-适应临时性的数据需求q有效的管理资源-现金流量、资产、人力资源q采取最好的会计与税务策略q让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理q提供智能核查与预警功能，减少失误华润集团/润联公司内部资料，注意保密ITIT支持组织架构的整合所带来的效益支持组织架构的整合所带来的效益由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务的扩张，可以适当地合并人事部、财务部实现：

q更精简的管理机构q更有效率的管理q更有效的控制q较少的行政开支假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省240万，一年节省2880万。

华润集团/润联公司内部资料，注意保密ITIT带来更高素质的管理部门工作组合带来更高素质的管理部门工作组合现在现在将来将来分析研究分析研究分析研究分析研究汇总报告汇总报告汇总报告汇总报告整理核查整理核查整理核查整理核查q15%-研究分析q35%-编制报表q50%-整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等q40%-研究分析q25%-编制报表q35%-整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等华润集团/润联公司内部资料，注意保密11华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联-集团信息系统的服务公司集团信息系统的服务公司224433华润集团/润联公司内部资料，注意保密联想集团实施联想集团实施ERPERP的经验的经验q1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求q当时目标营业额：

2000年30亿美元，2005年100亿美元q加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径q1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约q项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段q2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务q2000年2月14日，开始独立运行；

2000年系统再造工程q国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不