公司治理结构与集团化管理优质PPT.ppt

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韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；

组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：

一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；

二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变第四次变革革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变第三次变革革中国企业实中国企业实证性结论证性结论经典经典案例案例解决解决思路思路面临面临危机危机背背景景特特征征项目变革机密机密两种典型组织变革方式的对比两种典型组织变革方式的对比qq组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革机密机密目目录录1.1.1.1.企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期与组织变革2.2.2.2.治理结构典型模式与文化差异治理结构典型模式与文化差异治理结构典型模式与文化差异治理结构典型模式与文化差异3.3.3.3.集团组织模式与总部职能定位集团组织模式与总部职能定位集团组织模式与总部职能定位集团组织模式与总部职能定位4.4.4.4.集团化企业整合中的文化变革集团化企业整合中的文化变革集团化企业整合中的文化变革集团化企业整合中的文化变革机密机密公司治理公司治理qq公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

度安排。

qq实践表明：

富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

实践表明：

qq权权力力制制衡衡功功能能。

明明确确划划分分股股东东会会、董董事事会会和和经经理理人人员员各各自自权权力力（股股东东所所有有权权，董董事事会会的的经经营营决决策策权权、经经理理人人执执行行管管理理权权）、责责任任和和利利益益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。

形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。

qq激励和约束功能。

激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人激励和约束功能。

激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；

约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，实现委托人的利益；

约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

为进行惩罚和制裁。

qq协调功能。

通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关协调功能。

通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

机密机密治理结构职责的界定治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层机密机密三种典型的治理结构模式三种典型的治理结构模式法人治理结构法人治理结构22法人治理结构法人治理结构33法人治理结构法人治理结构11执委会制执委会制二级公司总裁制二级公司总裁制股东大会股东大会董事会董事会执委会执委会总裁总裁/副总裁副总裁SBUSBU总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会COO/COO/总裁总裁SBUSBU总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁副总裁副总裁CEO/COOCEO/COO制制二级公司总裁制二级公司总裁制总裁制总裁制二级公司总裁制二级公司总裁制公司公司二级二级公司公司CEOCEOSBUSBU总裁总裁机密机密我们调研了国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。

传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化矩阵化德国模式（程序文化）个人化个人化职能化职能化港台模式港台模式（家族文化）（家族文化）职能化功能化日本模式（等级文化）功能化功能化控股化控股化美国模式美国模式（责任文化）（责任文化）机密机密四国决策文化对比四国决策文化对比股票市场发展成熟商业及金融机构占市场股份71%。

财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。

主要执行监察权为银行（MainBank）美国模式美国模式德国模式德国模式日本模式日本模式中国两极化特点中国两极化特点资本结构权力分布股票市场发展成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。

银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。

运作根据市场竞争及价格调整。

股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）主要股东为商业机构和银行。

银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht）控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。

顾客及供应商亦可作为外界董事。

主要权力机构为银行（Hausbank），因其拥有50%股份投票权。

政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。

私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。

国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。

私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。

机密机密美国模式美国模式德国模式德国模式日本模式日本模式中国企业特点中国企业特点企业架构监察系统董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。

表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请（例：

LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。

敌意收购为监察之最后途径。

监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。

管理董事会为监察董事会委任。

以协调方式管理。

表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。

表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。

董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。

主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。

管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。

以协调方式管理表现良好的总裁可在财阀集团内进升。

表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。

产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。

董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。

企业架构对监督体制的影响的对比分析企业架构对监督体制的影响的对比分析机密机密目目录录1.1.企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期与组织变革2.2.治理结构典型模式与文化差异治理结构典型模式与文化差异3.3.集团组织模式与总部职能定位集团组织模式与总部职能定位4.4.集团化企业整合中的文化变革集团化企业整合中的文化变革机密机密典型的企业组织模式典型的企业组织模式qU型结构（型结构（UnitaryStructure）。

高度集权的职能式组织结构。

适用于产业比较单一的中型企业。

qH型结构（型结构（HoldingStructure）。

多元化产业经营和控股型公司结构。

其下属公司具有较大的独立性。

qM型结构（型结构（MultidivisionalStructure）。

U型结构和H型结构发展和演变的产物。

集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。

q矩阵式结构（矩阵式结构（MatrixStructure）。

）。

职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。

机密机密UU型结构的典型模式型结构的典型模式qU型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）q执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

q集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。

q适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。

如矿业、电力、汽车业等。

决策层决策层职能层职能层执行层执行层机密机密H型结构的典型模式型结构的典型模式A产业公司B产业公司q子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。

q分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。

子公司负责具体产业的生产经营活动。

q适合于规模较大、