如何圆满的完成采购任务.doc

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一、如何圆满完成采购任务

首先你必须要了解采购流程：

接受采购任务→制定采购计划→联系供应商→与供应商洽谈→决定是否成交→签订订货合同→运输进货及进货控制→到货验收入库→支付货款→善后处理

怎样合理降低采购成本：

事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。

事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。

事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

怎么样判断采购价格是否合理：

进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

1、仓管员下单：

通常情况下，仓管员核对物料使用部门所下物料单，找出所缺的物料，获取缺料以下基本信息：

存货编码，产品型号，数量。

然后向采购中心下采购单。

2、接受采购任务

采购中心根据单据资料，必须和物料使用部门或仓管员核对分析缺料信息是否合理，再将定单下给供应商，定单必须含有以下信息：

材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3、制定采购计划

采购员将采购单交公司经理审核签字后进行采购，并向财务中心通报付款计划

4、联系供应商

采购员联系供应商，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。

事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，选择报价较低的供应商。

采购员需要与供应商确认采购信息，并要求签字回传。

对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。

5、与供应商洽谈

⑴采购作业要非常小心,因工作上的失误而造成公司重大的经济损失,采购是要负担全部责任的,所以做任何事情都不能有“随便”两字。

⑵与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时同业务沟通，严禁单方面进行操作。

⑶采购在接待供货商时,说话要有礼貌,要有好的形象,同对方交谈时,头脑要灵活,不知道尽量告诉对方,等清楚后再回复,公司其它的事情尽量少谈,找主题重点谈,会客时间尽量在十分至十五分钟之内,谈话时间长,会延误自己的工作,白天的时间是很忙碌的,要懂得善用时间.

⑷采购工作是有一定的诱惑的,一定不要迷失自我,不要收供货商回扣或礼品（如有都交给上级做处理）,这样对你对公司都不好,到时会害了自己.

⑸.同供货商相处,要平等对待,不要认为自己是客户就了不起,这样是没有办法同供货商建立好关系的.

⑹采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料,或帮其它人采购材料,这样做是违法的,任何采购单一定要有客户的正式订单方可作业.

⑺所有的供货商都要有《供货商调查表》传真来后,采购自填写《供货商评定表》给上级批合格后,方可采购原料.然后再登记《合格供货商记录》

⑻仓库每月应对仓存进行一次盘点,并交一份给采购部,采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向.

⑼后勤在发给《供货商进料不良通知》时,采购了解情况后,（如有挑选所所耗工时及损坏的材料都要写清楚由供货商承担一切费用）.传真给供货商并追踪回复结果,并出具扣款资料给财务扣除货款.

⑽采购在作业时遇到困难,要立即告诉上级处理,不要等到没办法处理了再告诉上级,这样会影响货期,给公司造成损失.

⑾供货商提供的样品,采购员要先记录在《样品登记明细表》上,然后再给业务部门确认,结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用。

⑿供货商传来的报价单,采购要了解市场原料的最低价,才知道怎样降价,采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流.才了解材料最低价.

⒀采购没有权力备原材料,需要备原料或安排库存,一定要有业务的备料通知单方可,而且要把备料给上司知道.

⒁供货商在报价时,有三种方式:

①、报可以转厂价，②开增值税票（注明是含多少点）。

③、不用转厂也不用开税票（普通收据）。

以上情况一定要在报价单上说明清楚，以防事后发生不愉快的争议.

⒂采购过程是一个很紧张的过程,有时会一边执行一边做文件,因为这是对外工作,切记要将文件做得清楚,否则会损坏公司的利益.

⒃若因时间紧迫关系，要求将物料直接从供应商寄客户时，采购员一定要获得上司的批准，且在事后不迟于第二天须将送货数量知会相关业务员开具销售单，采购员应该尽量减少此类事情的操作方式。

⒄由供应商直接寄客户的货物一定要求供应商不能开立任何单据放于货物当中，并要求供应商写速递单时一定要写我司的名字和电话

⒅对于利润过低的销售报价，采购员一定要给上司审核方可报给业务，以保持公司的利润空间

6、签订订货合同

7、催货

采购签订合同完毕以后，采购员根据采购定单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。

对于大型的订单如果还没有交货我们要采取拜访供应商，打电话等形式催供应商及时交货。

8、到货验收入库

采购员需确认供应商的送货单是否具备以下信息：

供应商名称，定单号，存货编码，数量；如定单上的信息与采购定单不符，征求使用部门的意见是否可以收下。

如有退换货，由采购员填写退货单，进行定单退货。

9、支付货款

如果供应商所交货物与订单以及合同无差异根据付款合同安排付款。

10、善后处理

对此次采购工作作出评价，发现其中的不足及时改正。

若在此次采购中发现好的供应商可以经常保持联系方便以后的合作。

二、如何实现供应链的建设与管理

（1）中小企业供应链管理究竟可以通过何种方式获取呢？

即See、Think和Respond，即看、想和反应。

第一需要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西；第二是要有聪明的大脑，做好供应链规划。

第三是敏捷的四肢，能够快速地做出反应，即执行。

　转变观念，进行采购创新

　中小企业需要转变采购模式从库存驱动转变为订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。

从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益，力争零缺陷供应商。

采购创新的途径很多，可采取的策略有以下几个方面：

1）减少供应商数量。

企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。

企业的收益是以供应商的损失为代价的。

目前，这一情形已开始改变。

企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

2）精简顾客。

与选定的顾客建立伙伴关系。

Ekornes公司是一家家俱制造公司，在3年内在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1／3。

Ekornes在每个地区选择其所需的客户。

通过制订合作协议，Ekornes和其零售商共同开展培训和提供特定服务.3）采用EDI技术，与供应商和顾客共享详细的信息。

如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统，并与运输公司共享。

宝洁公司和沃尔玛公司就是很好的例子。

宝洁公司第一个与沃尔玛合作开发了创新性的连续补货系统，通过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货.4）供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。

5）选择一个供应商负责协调。

当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。

6）制订利益共享计划。

利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。

通过外包进行物流重组　　　　

中小企业供应链管理的一个重要的方面，就是利用业务外包，一个实现途径是将物流业务外包，有效利用第三方专业物流公司提供的服务进行物流体系重构，采取的策略主要有两个方面：

1.重新规划物流运作网络。

中小企业要想降低存货，加快资金周转，必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心不失为一种较好的办法。

通过建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度。

同时可考虑在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等，这些均可通过“外包”的方式引进物流合作伙伴单独或合作实现.2.进行物流组织结构重组。

企业可以根据公司实际情况，规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动。

创建电子商务平台，e化供应链

　实施e化供应链管理必将成为中小企业继企业内部信息化和电子商务后的又一信息化过程。

对于那些分支机构遍布全国的分销型中小企业而言，利用信息技术和互联网的发展，监控分公司、办事处、销售代表、代理商乃至门店、专柜已成为迫在眉睫的一项信息工程。

中小企业要想真正地实现e化供应链管理，首先要分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要；其次是精心选择适配的供应链管理软件与优秀的实施顾问团队，分阶段实现e化供应链管理。

（2）企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建设。

企业供应链建设的基本思路：

抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。

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①、抓好外部供应链的机制建设

　　为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。

构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。

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②、加强对供应商的“引导、培植、管理”

　　加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。

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　　根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。

对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。

要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。

管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。

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③、完善内部供应链

　　按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。

切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。

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　④、加强核心企业内部团队建设

　　在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。

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⑤、创新控制方法，提升过程控制能力

　　过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对